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    沖突永遠(yuan)存在，沒(mei)有完(wan)美的(de)(de)(de)關系，大部分的(de)(de)(de)沖突都(dou)是增進合作關系不可缺(que)少(shao)的(de)(de)(de)過程(cheng)，它暴露的(de)(de)(de)只是業已存在的(de)(de)(de)矛盾，而任何未(wei)經努(nu)力就達(da)成的(de)(de)(de)共識，都(dou)是靠不住(zhu)的(de)(de)(de)。

不可避免的職場(chang)沖突

    有一(yi)(yi)位管理者(zhe)，平時(shi)說話(hua)很在(zai)意(yi)下(xia)屬的感受，是(shi)那種傳統意(yi)義(yi)上的好領導(dao)。有一(yi)(yi)回，一(yi)(yi)個跟了(le)(le)他幾年的員工要辭(ci)職，在(zai)做離職交流時(shi)，那位員工說：“你某(mou)天在(zai)談工作時(shi)罵(ma)了(le)(le)我(wo)(wo)，你從來沒罵(ma)過(guo)我(wo)(wo)，我(wo)(wo)真的接受不(bu)了(le)(le)。”

    這位管理者實在忍不(bu)住了，反問了她(ta)：“那你(ni)知道我一直以來，對你(ni)的(de)工作(zuo)都很有意見嗎？”

    員工很驚(jing)訝，說完(wan)全(quan)不(bu)知道，她感覺老(lao)板(ban)對(dui)她一(yi)直態度(du)和(he)善(shan)，凡事(shi)鼓勵(li)為主(zhu)，一(yi)直以為自己(ji)的工作是被(bei)認可的。

    大部(bu)分人都(dou)有(you)一(yi)種回避沖(chong)突(tu)(tu)的(de)本能(neng)，在傳統的(de)管理理論中，職場沖(chong)突(tu)(tu)都(dou)是有(you)害的(de)，意(yi)味著溝通不(bu)良，缺(que)乏信任、效率低下，所以有(you)相(xiang)當多的(de)管理層愿意(yi)維(wei)護自己(ji)“好(hao)領導”的(de)形象。

    但管理學發展到上個世紀70年代，人們開始認為，工作中的沖突無法完全杜絕。也不需要回避，甚至某些時候，還會對團隊的工作氛圍有正面的作用。

    管理學家(jia)認(ren)為(wei)：既然沖突不可避免，不如坦然地把(ba)職場沖突看成(cheng)一(yi)種必(bi)須面對的(de)挑(tiao)戰，把(ba)它分為(wei)三類區別看待(dai)：

    需要避免的；需(xu)要主動追求的；需要(yao)控制并利(li)用的(de)。

第一種沖突：人際沖突

最常見(jian)的(de)職場沖(chong)突(tu)是人際沖(chong)突(tu)，也是最需(xu)要避免的(de)。

面對(dui)職場沖突，人通常有兩種錯誤的做法(fa)：

  第一(yi)種：在(zai)沖突(tu)發生之(zhi)前，盡量回避，導致問(wen)題還是問(wen)題；

 

  第二種(zhong)：把職場沖突(tu)當成對(dui)個人(ren)的攻(gong)擊(ji)，一定要(yao)爭(zheng)個勝負。

    這兩種都是錯誤的，第二種就是典型的人際沖突，第一種則是害怕出現此類沖突而進行的回避，但它只會讓沖突反復發生。

    所以問(wen)題的(de)關鍵在于(yu)，普通的(de)職場沖(chong)突(tu)為(wei)什么會演(yan)化為(wei)人際(ji)沖(chong)突(tu)？

比(bi)較下面的兩(liang)段工作中常見的對話：

    “這份(fen)合(he)同里的我們交貨期(qi)為什(shen)么這急，不要(yao)對方(fang)一說急你就(jiu)讓步(bu)。”

    “你們生產部就知道放嘴炮，有本(ben)事你自(zi)己去談(tan)談(tan)看(kan)。”

 

    “這份合(he)同里的對(dui)方交(jiao)貨(huo)期為什么這么長，上回(hui)你們(men)也(ye)是，首款整(zheng)整(zheng)晚(wan)了三個月。”

    “上回合(he)同要不是你們合(he)約(yue)部老是不通過，談好的生(sheng)意怎么會(hui)跑了？”

    這兩段對話有一個共同的特點——歸因，即對他人的行為進行的因果解釋和推論，而“歸因”行為正是引起人際沖突的第一大原因。

    為(wei)什(shen)么我(wo)們那(nei)么喜歡(huan)“歸因(yin)”？為(wei)了迫使對(dui)方接受我(wo)們的要求，我(wo)們總是(shi)希望自己的說(shuo)法有理(li)有據，說(shuo)著(zhu)說(shuo)著(zhu)就不是(shi)討論而是(shi)“歸因(yin)”了，第一(yi)段(duan)對(dui)話是(shi)對(dui)個人的攻擊(ji)，第二段(duan)對(dui)話就是(shi)扯舊賬，都是(shi)典型(xing)的“歸因(yin)”行為(wei)。

    “歸因”是激化矛(mao)盾的關鍵，想(xiang)想(xiang)我(wo)們上學時候的(de)遭(zao)遇吧，期(qi)中考試成(cheng)(cheng)績(ji)不(bu)錯，期(qi)末成(cheng)(cheng)績(ji)掉(diao)下(xia)來了，老師家長(chang)總是(shi)把原(yuan)因(yin)(yin)簡(jian)單(dan)地(di)定為(wei)“驕傲了吧？”回憶一(yi)下(xia)那種(zhong)憤怒和委(wei)屈的(de)感覺，更能讓你理解(jie)“簡(jian)單(dan)歸(gui)因(yin)(yin)”對人造成(cheng)(cheng)的(de)傷害。

    “歸因錯誤”造成(cheng)的人際(ji)沖(chong)突是無(wu)(wu)解的，如(ru)果每一(yi)(yi)個人都相信自(zi)己的理(li)解是唯一(yi)(yi)正確(que)的解釋，溝通就無(wu)(wu)法繼續下去。

    想(xiang)要(yao)避免“歸因錯誤”，心理學(xue)家(jia)建議(yi)在討論(lun)時做到(dao)三(san)個“不要(yao)”，一(yi)個“少用”，一(yi)個“停止”——

    不(bu)要猜測(ce)對(dui)方的動(dong)機，不(bu)要猜測(ce)事情(qing)發生的原因；

 

    不(bu)要(yao)急著(zhu)提(ti)出建議；

 

    不要把你想(xiang)傳遞的信息，以攻擊的形式表達出(chu)來；

 

    少用“你怎(zen)么(me)怎(zen)么(me)”，多(duo)用“我怎(zen)么(me)怎(zen)么(me)”去表達；

 

    當你意識(shi)到(dao)對方(fang)正在(zai)“歸因”時，停止討論。

    不過，避免(mian)人際(ji)沖(chong)突也常(chang)常(chang)在企業內部(bu)進(jin)入誤區：

    我發現，越強調和諧(xie)的(de)企業，留下(xia)來(lai)(lai)的(de)人(ren)就越是對(dui)人(ren)際(ji)關(guan)系要求高(gao)、對(dui)工作氛(fen)圍(wei)高(gao)度敏(min)感者，他們對(dui)于激烈的(de)沖突相當不適應(ying)，這種表面(mian)和諧(xie)的(de)文化會帶來(lai)(lai)一個負(fu)面(mian)的(de)結果(guo)——“討論時(shi)意(yi)見(jian)一致，執行時(shi)分歧不斷”。

    此時我們(men)反而要故意激化沖(chong)突。

第二種沖突：基于工作目標的沖突

    第二類(lei)是(shi)基于(yu)工作目標(biao)的任務(wu)沖突(tu)。

    史(shi)隆(long)恩，通用汽車公司早(zao)期最杰出的(de)總(zong)裁，他曾經提出過“不(bu)同(tong)(tong)的(de)錢包、不(bu)同(tong)(tong)的(de)目標、不(bu)同(tong)(tong)的(de)車型”戰(zhan)略(lve)，現在看來很平常，但在當時卻是(shi)革(ge)命性的(de)經營理念。

    很多(duo)人都聽過他那段著名的(de)談(tan)話(hua)：

    “各位先生(sheng)，顯然我(wo)們(men)對目(mu)(mu)前這個決(jue)定(ding)達成了完全的共識，沒有人有任何(he)不同的想(xiang)法(fa)。那么(me)，我(wo)提議(yi)暫時凍結這個議(yi)案，讓我(wo)們(men)大家有時間去發展(zhan)一些不同意見，以增加(jia)對這個項目(mu)(mu)的理解。”

    史隆恩非常理解下屬為什么這么容易就“達成共識”，他們只是想與多數人保持一致，尤其是自己沒有完全考慮好的時候。

    更重要的是，大多數決策者一旦提出某個選項，他們就會特別留意支持這個選項的信息，而忽略負面信息。同樣，那些善于察言觀色的下屬和一心想著早點收錢的第三方咨詢公司，自然愿意在“肯定”的選項上，多下功夫。

    而未(wei)經充分(fen)討論的結果，就是“討論時意見一致，執行時分(fen)歧(qi)不(bu)停(ting)”。

    想(xiang)要打破(po)這(zhe)種共識，有一個好(hao)辦法，就(jiu)是尋找(zhao)“魔鬼代(dai)言(yan)人(ren)”。

    在中世(shi)紀，天(tian)主教會信眾往(wang)往(wang)非常愛戴那些殉(xun)道者，教會就順(shun)應(ying)民意，將一些去(qu)世(shi)前有聲望(wang)的教徒，封為(wei)“圣(sheng)人”。

    一開始由于標準(zhun)過松，引發了嚴重的(de)(de)“圣(sheng)人(ren)泛濫”。為了謹(jin)慎選擇封(feng)圣(sheng)對(dui)象，教(jiao)會(hui)引入了“列品調查專員(yuan)”的(de)(de)機(ji)制。圣(sheng)人(ren)的(de)(de)事(shi)跡中常常包(bao)含“展示神跡”一類(lei)的(de)(de)靈異事(shi)件(jian)，這類(lei)事(shi)件(jian)極(ji)易偽造，所以這些調查員(yuan)更關注這些“神跡”有(you)無漏(lou)洞，時間(jian)一長，他(ta)們竟(jing)然變成了專門的(de)(de)“封(feng)圣(sheng)質疑(yi)者(zhe)”，就像法庭上的(de)(de)檢察官，職責就是尋(xun)找被告的(de)(de)犯罪(zui)證據。

    這個職(zhi)務，后(hou)來(lai)被稱為“魔(mo)鬼(gui)代(dai)言人（Promoter of thefaith）”。

    這就是主(zhu)動尋(xun)求沖(chong)突，來引(yin)導(dao)更深入的討論。

    “魔鬼代言人”的(de)(de)機制有沒有用呢？1983年，教(jiao)皇約翰(han)·保(bao)羅二世(shi)(shi)取消了“魔鬼代言人”的(de)(de)職位，此后的(de)(de)“封圣(sheng)數(shu)量”，比20世(shi)(shi)紀(ji)初期快了約20倍——失去了負(fu)面信息的(de)(de)制約，我(wo)們的(de)(de)決策顯(xian)然“輕松”多了。

    不過，有一(yi)些部門天生有利益沖突，互為“魔鬼代言(yan)人”，不能任由沖突進行下去，需要有更巧妙地化解工作(zuo)爭端的(de)機制。

第三類沖突：職能(neng)的沖突

    職場沖(chong)突第三(san)類最(zui)常(chang)見，它是在(zai)工作執行中的職能(neng)沖(chong)突。

    由于無法用(yong)統(tong)一的(de)(de)標準量化工作，一家公(gong)司中的(de)(de)每個部(bu)門(men)都(dou)會夸大自己的(de)(de)作用(yong)：研發認(ren)為自己是主導(dao)項目的(de)(de)神，財務(wu)覺得除他之外的(de)(de)每個人都(dou)在浪費錢，銷售發現所有部(bu)門(men)都(dou)在妨礙他的(de)(de)工作，市場(chang)部(bu)則相信品(pin)牌決定一切。

    而(er)領導為了激勵員工(gong)，又常常在單獨相(xiang)處(chu)的(de)場(chang)合，夸大(da)每一個部門(men)的(de)作用。

    比(bi)如(ru)廣告公(gong)司，最常見的部門沖突發生(sheng)在創意(yi)部和客戶(hu)部兩個(ge)核(he)心(xin)部門之間，以前看到過一家(jia)廣告公(gong)司文化也相(xiang)當夸張——

    創(chuang)意(yi)部(bu)門口(kou)貼了一(yi)張“AE（客戶(hu)執行）在沒有AM（客戶(hu)經理）的(de)陪同下，禁止(zhi)進(jin)入”的(de)海報。回(hui)頭看見客戶(hu)部(bu)的(de)門口(kou)也貼了一(yi)張“歡迎隨時進(jin)來交(jiao)流創(chuang)意(yi)，保證不打死你。”(因為創(chuang)意(yi)部(bu)同事(shi)很少主動找客戶(hu)部(bu)溝通)

    但這并不(bu)是(shi)(shi)壞事(shi)，任何部(bu)門在被創造出來的(de)(de)(de)那一刻，就擁(yong)有了維(wei)護部(bu)門利益的(de)(de)(de)本(ben)能，兩(liang)個強(qiang)勢部(bu)門間的(de)(de)(de)沖突(tu)不(bu)怕，沒有一場談(tan)判解決不(bu)了的(de)(de)(de)問題，如(ru)果有，就是(shi)(shi)兩(liang)場。

    怕就怕某(mou)一(yi)個部(bu)(bu)門過(guo)于強勢，一(yi)定(ding)會出現那種弱勢部(bu)(bu)門當面一(yi)團和氣的(de)“好(hao)(hao)好(hao)(hao)好(hao)(hao)”，背后捅刀子的(de)“干他娘”。只有每一(yi)個部(bu)(bu)門都(dou)竭力追求自己的(de)利(li)益，公司的(de)利(li)益才有穩(wen)定(ding)的(de)基石(shi)。

    但(dan)如果部門沖突到了反復扯皮(pi)的程度，怎么辦？

    我認為那(nei)就不(bu)(bu)是(shi)溝(gou)通的(de)(de)問題了，也不(bu)(bu)一(yi)定是(shi)管理的(de)(de)問題。一(yi)定是(shi)業務本(ben)身(shen)的(de)(de)問題，甚至(zhi)是(shi)公司戰略的(de)(de)問題。

    最好的(de)方法還是先把沖突(tu)暴露(lu)出來，再尋(xun)找其中的(de)共識部分。

    一(yi)家系(xi)統設(she)備(bei)供(gong)應(ying)商的(de)某區域分公司之(zhi)前一(yi)直是該區域市場占有率的(de)第一(yi)，可最近，他(ta)(ta)們(men)(men)遇到了很大的(de)麻煩，競爭對手忽然在某個主力型號上大幅(fu)降價。要不要跟進(jin)價格戰，他(ta)(ta)們(men)(men)必須馬上做出決策。

    銷售部門(men)主張(zhang)跟(gen)進，道理很簡單，萬一競爭對手真的啃下一兩個(ge)大客戶(hu)，不但今年業績完蛋，還會導致幾年來的市場領(ling)導地位(wei)不保。

    其他部(bu)門都覺得(de)要謹(jin)慎，跟進價格戰，影響到利潤、價格體系和(he)(he)品牌形象不談，還要和(he)(he)總部(bu)進行大量溝通(tong)。

    誰也說服不(bu)了(le)誰，討論陷入僵局。

    其(qi)實，“銷售部門”和“其(qi)他(ta)部門”天(tian)(tian)生互(hu)為“魔鬼代言人”，打(da)價(jia)格(ge)戰，不管代價(jia)多(duo)大(da)，“銷售部門”總(zong)是(shi)有(you)戰績(ji)的，所以(yi)他(ta)們天(tian)(tian)然傾向(xiang)于“打(da)”；而(er)價(jia)格(ge)戰一(yi)旦(dan)打(da)起來，很(hen)多(duo)工作流程都要重訂，還會憑空增加(jia)大(da)量與總(zong)部的溝通工作，結(jie)果(guo)還不一(yi)定能贏，所以(yi)他(ta)們天(tian)(tian)然傾向(xiang)于“不打(da)”。

    一(yi)開始，老總本能地選(xuan)擇(ze)“打價格戰”，因為管理(li)者（特(te)別是(shi)在晉升關口的(de)管理(li)者）往往比(bi)一(yi)般人有(you)更多(duo)的(de)危機感，他(ta)本想通(tong)過討論(lun)做戰備(bei)動(dong)員，讓大家統一(yi)認識。

    不過，在聽了大家的意見后，老總忽然意識到，如果巨大的分歧只是被簡單地壓下去，那任何決策到了執行時，都將是一場災難。

    于是，他(ta)向(xiang)下屬(shu)們提出了一個(ge)建議，要求雙方都要列出幾個(ge)條件——只有在什么樣的情況(kuang)下，自己剛才(cai)的設想才(cai)是正確的。

    什么(me)意思呢？如果你主(zhu)張打價格戰，你別說原因，而一定要列出“打仗的前提”。

    這個簡單的(de)(de)建(jian)議有著神奇的(de)(de)效果，它讓爭辯雙方只能(neng)站在中立的(de)(de)立場上，充(chong)分考慮每(mei)一(yi)種可能(neng)，讓爭辯變成了真(zhen)正意義上的(de)(de)協商討(tao)論。

    銷售(shou)部門(men)在內部討論(lun)后認為，全面的價格戰只有在兩種情況下，才是(shi)必要的：

  1、競爭對(dui)手已(yi)做好人(ren)員和產品的全部(bu)準備；

 

  2、競爭(zheng)對手雖然沒有做好(hao)準(zhun)備(bei)，但在嘗(chang)到(dao)甜頭(tou)后，仍然會把降價擴(kuo)大到(dao)全系列產品上。

    而(er)其他部門認為，“避(bi)免價格戰”在下面(mian)幾種條件下是成立的：

  1、對(dui)方只是希望(wang)沖一沖年(nian)度(du)業績，并沒有做好(hao)人員和系(xi)統的準備(bei)；

 

  2、我們的產(chan)品(pin)具有比較優勢，對方即使降價也不會產(chan)生明顯影(ying)響。

    最(zui)后，大家終于有了共識：對方公司老總因為今年上(shang)任，想做(zuo)大年度業績。而(er)且整個公司的人員和產品結構都(dou)沒(mei)有大的變(bian)化，不太可(ke)能主(zhu)動發起大規模(mo)的價格戰。

    但我們又(you)必須有所行動(dong)(dong)，在不(bu)(bu)影響自己的利潤和(he)價格體系的前提下(xia)，選擇對方(fang)的主力產品進行小(xiao)幅降價，給對方(fang)以回擊，讓他們不(bu)(bu)敢輕舉(ju)妄動(dong)(dong)。

    不(bu)要以為(wei)這個結果就(jiu)是(shi)“和稀泥”，重要的是(shi)討論的過程中，每(mei)一(yi)個人(ren)都(dou)充(chong)分考慮了(le)未來的各種可能，相當于經歷了(le)一(yi)次實戰演練。

    在(zai)某些崇(chong)尚(shang)“獨立(li)思考”的公司(si)文化中，常常會出現很多(duo)“為(wei)了反對而反對”的“戲精”。

    應該說，“只有在什么樣的情況下，這個選項才是正確的”，這個議題設計得非常巧妙，在團隊討論中，它讓“異見者”不再是“魔鬼代言人”，而是一個問題的解決者；也讓另一方覺得是自己主動改變了想法，而不是輸掉了一場辯論賽。

沒(mei)有完美的關系

    大部分人都害怕沖(chong)突(tu)，但(dan)為了(le)利益，我們(men)不得不直(zhi)面(mian)可能的(de)沖(chong)突(tu)，在沖(chong)突(tu)的(de)邊緣(yuan)游走，有時為一時沖(chong)動而(er)懊惱(nao)，有時又為自己(ji)的(de)退讓而(er)后(hou)悔(hui)。

    沖突永遠(yuan)存在，沒有完美的關系(xi)，大(da)部分的沖突都是(shi)增進合作(zuo)關系(xi)不可缺少(shao)的過程(cheng)，它暴露的只是(shi)業已存在的矛盾(dun)，而任何未經努力就(jiu)達成的共識(shi)，都是(shi)靠不住(zhu)的。

    與其如此，不(bu)如放松(song)心態，反正你(ni)躲也躲不(bu)掉，讓也讓不(bu)掉，只有(you)在沖(chong)(chong)突中(zhong)才能(neng)學會(hui)避免沖(chong)(chong)突，才能(neng)找到共識，才能(neng)知道彼(bi)此的邊界。