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就(jiu)人(ren)的本性而言，每個人(ren)在工作中，只有(you)在取得信賴并擔(dan)負起責任的時候，才能(neng)(neng)(neng)游刃有(you)余地展現(xian)自(zi)己的才能(neng)(neng)(neng)，也(ye)能(neng)(neng)(neng)以飽滿的精神狀(zhuang)態(tai)輕松取得卓越成就(jiu)。

作為企業(ye)經營者的(de)(de)煩惱是(shi)什么？相信很多經營者的(de)(de)回答最(zui)終都會落(luo)到人事問題上。

企業(ye)的發展是(shi)以人(ren)為(wei)中心(xin)的，事業(ye)的成敗確實跟是(shi)否能吸(xi)引到(dao)合適的人(ren)才(cai)息息相關。無論是(shi)多么偉大的事業(ye)，如(ru)果(guo)不能找到(dao)合適的人(ren)才(cai)去傳承(cheng)，也會逐漸走向衰落(luo)。

正因(yin)如此，不遺余力地培養(yang)人(ren)才(cai)(cai)，最大限度發揮員(yuan)(yuan)工(gong)的潛能，讓員(yuan)(yuan)工(gong)“人(ren)盡其(qi)才(cai)(cai)”，才(cai)(cai)是經營的第一要(yao)訣。

那具體該如何做呢？

經營人心，洞察人性

理(li)解了人(ren)(ren)的本質，相信人(ren)(ren)擁有無(wu)限的潛力，同時也(ye)要探究人(ren)(ren)性本身，理(li)解人(ren)(ren)性的復雜(za)和微妙之(zhi)處。

松下幸之助深刻洞察人性的復雜而微妙之處，面對這種復雜性，他以最簡單有效的方式來應對，那就是最大限度地滿足員工的需求。

首(shou)先，是滿(man)足(zu)員(yuan)工安全和穩定的需要(yao)。

松下電器(qi)強(qiang)調不管在公司創業期還是發(fa)展的高峰(feng)期，都(dou)應給(gei)予員工穩定(ding)的工作(zuo)環境，這樣員工才(cai)能安心地工作(zuo)。

哪怕(pa)是在全球經濟危機(ji)、企業最困(kun)難(nan)時期，松(song)下(xia)幸之助反而作出“不(bu)減薪、不(bu)裁員”的承諾(nuo)(nuo)，這(zhe)種承諾(nuo)(nuo)極大地滿足(zu)了(le)員工(gong)“安(an)全”的心理需求。

其次，是滿(man)足(zu)員工關于(yu)幸(xing)福生活(huo)的(de)需求(qiu)，在力所能及范圍內給(gei)予員工(gong)最好(hao)的福(fu)利和回報。

松(song)下幸之助(zhu)最早提(ti)出松(song)下電器(qi)員工(gong)(gong)的工(gong)(gong)資國際化和福利國際化，在日(ri)本(ben)最早實(shi)行每周五天工(gong)(gong)作制，保證員工(gong)(gong)有足夠的時間休息、學(xue)習以及陪伴家(jia)人。

在薪資(zi)水(shui)平上，松(song)下(xia)幸(xing)之助(zhu)提出“高(gao)(gao)薪資(zi)、高(gao)(gao)效率”，在給予松(song)下(xia)電器(qi)員(yuan)工高(gao)(gao)水(shui)平薪資(zi)的同時(shi)，要求員(yuan)工也要達到(dao)高(gao)(gao)效率的工作水(shui)準。

松下(xia)幸之助(zhu)自幼體(ti)弱多病，在工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)期(qi)間(jian)也目睹同(tong)事(shi)因為生病而無法工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的情形，所以(yi)他特別關(guan)注員(yuan)工(gong)(gong)的身體(ti)健(jian)康，松下(xia)電器(qi)設有球場、體(ti)育館等設施，還經常開展各種運(yun)動(dong)(dong)比賽，組織員(yuan)工(gong)(gong)代表隊(dui)參加(jia)所在市縣甚至(zhi)日本全國(guo)的比賽，運(yun)動(dong)(dong)會上的獎杯更是(shi)大大增強了員(yuan)工(gong)(gong)的集(ji)體(ti)榮譽感、團(tuan)(tuan)隊(dui)精神(shen)和合作(zuo)(zuo)理念(nian)，這些最終形成了松下(xia)電器(qi)的團(tuan)(tuan)隊(dui)文化。

最后，也(ye)是(shi)(shi)最重(zhong)要(yao)的一點是(shi)(shi)授權文化，以及建立一套讓員工“人人皆是(shi)(shi)經(jing)營者”的事業(ye)部制。

松下(xia)幸之助與很多白手起家(jia)的(de)(de)創業(ye)(ye)(ye)者不(bu)同，他(ta)不(bu)認為(wei)企(qi)業(ye)(ye)(ye)是他(ta)個人的(de)(de)，而(er)是認為(wei)企(qi)業(ye)(ye)(ye)是屬于全體(ti)國民的(de)(de)。同樣，員工(gong)就是企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)主人，企(qi)業(ye)(ye)(ye)所生(sheng)產的(de)(de)產品和得(de)到的(de)(de)利(li)潤(run)，都包含著全體(ti)員工(gong)的(de)(de)辛苦付出，企(qi)業(ye)(ye)(ye)應(ying)該為(wei)員工(gong)提(ti)供更好的(de)(de)生(sheng)活品質，提(ti)升(sheng)他(ta)們的(de)(de)幸福感。

20世紀50年(nian)代，松下(xia)幸(xing)之助就提(ti)出了“員工(gong)持(chi)有股(gu)份”制度(du)，這(zhe)在當時(shi)(shi)的時(shi)(shi)代背(bei)景下(xia)確實具有先見性。

松下幸之(zhi)(zhi)助(zhu)在60余(yu)年的經營(ying)生(sheng)涯中(zhong)，從未離開過人(ren)事(shi)工(gong)作。松下幸之(zhi)(zhi)助(zhu)因身(shen)體一直不好，所以一直堅持“授(shou)權”，把工(gong)作委托(tuo)給合適的人(ren)去(qu)做。

在把基(ji)本的想(xiang)法、方針、目標闡(chan)明后，他將剩下(xia)的工(gong)作就交給下(xia)屬，讓(rang)他們(men)充分發揮自己(ji)的主觀能(neng)動性并大膽地去做，逐漸形(xing)成(cheng)了“眾(zhong)智經營(ying)法”，同時開創(chuang)了“事(shi)業部(bu)制(zhi)度(du)(du)”，這(zhe)一(yi)制(zhi)度(du)(du)后來成(cheng)為日本企業廣泛效仿的經營(ying)模式(shi)。

許(xu)多學者(zhe)的研究認為松下(xia)電器(qi)的成功(gong)，很大程度上源于其創(chuang)始(shi)人(ren)(ren)松下(xia)幸之助對于“人(ren)(ren)”的本(ben)質的理解，在于他對“人(ren)(ren)性”的思考，以及對“人(ren)(ren)心”的經營。

歸根到底，松下幸之助之所以成為“經營之神”，最根本的一點是對人的尊重。

讓企業經營(ying)成為無限游戲(xi)

在60余年的人(ren)事工(gong)作中，松下幸之助見識了(le)人(ren)間萬象(xiang)，品味了(le)人(ren)性的奧秘和(he)妙趣，不停(ting)地領悟識人(ren)用人(ren)的訣(jue)竅，最(zui)終形成他獨有的人(ren)才觀(guan)。

在中國，海爾集團首席執行官張瑞敏的人才觀與松下幸之助一脈相承。他在總結帶領海爾近40年創業歷程的體會與感悟時說：“最大的一個感悟是，做企業就是做人：企業即人，人即企業。”

一方面，很多企(qi)業領導(dao)者聚焦企(qi)業的資(zi)金與設(she)備狀況，關注企(qi)業擁有多少優秀人才。

張瑞敏認為，這些都是(shi)經(jing)營(ying)企(qi)業的(de)必要條(tiao)件，最重要的(de)是(shi)怎(zen)樣把(ba)人(ren)激勵起來(lai)。沒有什么(me)能讓企(qi)業終(zhong)止，唯一(yi)能終(zhong)止企(qi)業的(de)是(shi)人(ren)。因此，企(qi)業即(ji)人(ren)。

另(ling)一(yi)方面，張瑞敏強調“人即企業(ye)(ye)”，即每(mei)個人都能成(cheng)為很好(hao)的創(chuang)業(ye)(ye)者，企業(ye)(ye)應成(cheng)為適合(he)內外部創(chuang)業(ye)(ye)的平臺。

因此，企業家精神(shen)十分(fen)寶貴，這里，張瑞(rui)敏崇尚的“企業家精神(shen)”，就是孵化出更多企業家與經營者，而不是一切都靠(kao)自己。

美國(guo)《連線》雜志創(chuang)始主編凱文(wen)·凱利說：“所(suo)有的(de)公(gong)司都難逃一死(si)，所(suo)有的(de)城市都近乎不朽。”

這句(ju)話(hua)引發了張瑞敏的思考：

“為什么所有企業都難逃一死？因為企業是封閉的系統，企業的目標就是要成為商業帝國，而帝國終歸要滅亡的。

城市為什么能夠(gou)近(jin)乎不朽？因(yin)為城市就是一個(ge)平臺，誰都可以(yi)在上面發(fa)展，城市是進化的，因(yin)此可以(yi)保持活力。即(ji)便(bian)只是一條(tiao)商(shang)業街，商(shang)戶不知換了多少遍，但這條(tiao)街卻可能一直(zhi)繁(fan)榮。”

紐約大學教授詹姆斯·卡斯曾在《有限與無限的游戲》一書中提及“世上至少有兩種游戲，一種可稱為有限游戲，另一種為無限游戲。有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續游戲為目的。”

很(hen)顯然，我們要參與的(de)不是有限游戲(xi)。從人力(li)資(zi)源管理模式的(de)角度理解，如果以實現人的(de)價值推動企(qi)業價值提(ti)升，那才是無限游戲(xi)。

如果企業是有(you)邊界(jie)的，一定是有(you)限游戲(xi)，而(er)把(ba)全球(qiu)資源都整合起來，一定是無限的，因為有(you)無限的資源在等著你。

如(ru)果以人(ren)為本、以人(ren)為中心，一(yi)定(ding)是無限的成長，因(yin)為人(ren)的價值是無窮(qiong)的。

張瑞敏(min)總結(jie)說，我遲早(zao)要離開海爾，我不(bu)希望自己(ji)在任的(de)(de)時候(hou)海爾很好(hao)，而(er)一旦離開，海爾就不(bu)好(hao)了。這就是我們現(xian)在為什么(me)要打(da)造創客平(ping)臺、內部孵(fu)化那(nei)么(me)多創業(ye)企(qi)業(ye)的(de)(de)原因(yin)。培養更(geng)多創業(ye)公司(si)和經營者，可以讓企(qi)業(ye)生生不(bu)息。

張瑞敏傳承(cheng)了松下幸之助的人才觀，同時在海爾集(ji)團實踐的基礎上又(you)進一步(bu)創新與升華。

中國改革開放(fang)后(hou)的第(di)一代(dai)企業家(jia)，已經(jing)開始對(dui)經(jing)營方法、思想、智慧(hui)進行總結。這(zhe)些(xie)企業家(jia)最(zui)終(zhong)會形(xing)成自己的一套經(jing)營哲學，這(zhe)對(dui)于未(wei)來的中國企業界，將是(shi)最(zui)寶貴的精神財富。

相信“相信”的力量

在企業經(jing)營中，要想真正做(zuo)到高效用人，充分發(fa)揮員工的長處，順利(li)開展工作(zuo)，毫無保留(liu)地(di)信(xin)任員工至為關鍵(jian)。

人(ren)如果能被周圍的人(ren)所信賴，就能夠得心應手(shou)地開展工作(zuo)。

就人(ren)的本性而言(yan)，每(mei)個人(ren)在工作中，只有在取得信賴并擔負起責任的時候，才(cai)能(neng)游刃(ren)有余地展現自己的才(cai)能(neng)，也能(neng)以飽(bao)滿(man)的精神狀(zhuang)態輕松取得卓越成(cheng)就。

遺憾的是，人(ren)類的一個(ge)劣根性(xing)，就是他總會覺得“非我族類，其心必異”，很難輕易將信任交付他人(ren)。

如果身處在(zai)一個(ge)不(bu)被信任的(de)(de)環境，周圍的(de)(de)人(ren)一直用(yong)懷疑的(de)(de)眼光在(zai)審視一個(ge)人(ren)，這個(ge)人(ren)就算再有能(neng)力，也往(wang)往(wang)會(hui)黯然退(tui)場。

很多(duo)企業(ye)都面(mian)臨一個難題：是否應該將(jiang)企業(ye)“秘訣”傳授給員工？所謂的“秘訣”，指企業的核心技術、重要(yao)生產流程等機密(mi)。

松下幸之助用自(zi)己(ji)創業初(chu)期的一段故事回答了這個疑問。

在松下電器最早(zao)生產的電器制品(pin)里，有一種(zhong)燈泡(pao)插座(zuo)備受(shou)好(hao)評，一直是(shi)暢(chang)銷產品(pin)。因此，這(zhe)個產品(pin)一經(jing)投產，工廠便(bian)連(lian)軸轉(zhuan)，忙得(de)不可開交(jiao)。此(ci)時，松下幸之(zhi)助(zhu)開始從外面雇人(ren)，在此(ci)之(zhi)前(qian)，工(gong)廠生產都是由松下幸之(zhi)助(zhu)和(he)親朋好友在負責。

這(zhe)就引發了一(yi)個重要問題：被用(yong)作(zuo)原材料(liao)的(de)殼(ke)體(ti)制(zhi)作(zuo)秘訣該如何處理？當時，每個工廠對殼(ke)體(ti)的(de)制(zhi)法都(dou)是秘而不宣的(de)，就跟現在(zai)的(de)企業對核心技術(shu)嚴(yan)格(ge)保密(mi)一(yi)樣(yang)。這(zhe)些都(dou)算是企業機密(mi)。

在過(guo)去，除了老板之外，一般只(zhi)有家族(zu)里(li)的(de)人或(huo)是(shi)信得(de)過(guo)的(de)“自己人”才有權知(zhi)道制法(fa)。但(dan)這種做法(fa)，效率太過(guo)低(di)下，而且會造成對外來員工的(de)排擠。

經過深思熟慮(lv)后(hou)，松下(xia)(xia)幸之助做出一(yi)個決定，毅然決定在簽訂保密(mi)承諾書的(de)前提下(xia)(xia)，酌情考慮(lv)把制作秘訣傳授(shou)給(gei)從(cong)外面(mian)雇(gu)用的(de)員工(gong)，就(jiu)算是剛入職的(de)新員工(gong)也被一(yi)視(shi)同(tong)仁地對待(dai)。

這樣做(zuo)了之后，工(gong)廠的(de)氣氛發生(sheng)了難以言狀的(de)奇妙變(bian)化(hua)，工(gong)作環境(jing)變(bian)得明快舒心。負責生(sheng)產的(de)員工(gong)比以前更有活(huo)力了，他們(men)每天都干勁十足，這種結果自(zi)然是大家喜(xi)聞樂見的(de)。

然而(er)，松下幸之助的做法(fa)，很快引來(lai)了同行的嚴厲批評(ping)和警告。在同行看來(lai)，這(zhe)樣(yang)做會讓(rang)同行的整體(ti)利益(yi)受損，也會培養(yang)出(chu)越來(lai)越多潛在的競(jing)爭對手。

盡管如此，松下幸之助仍然認為，企業經營一定要“充分信任員工”，因為他相信絕大多數人都抱有“君以國士待我，我以國士報之”的態度，一旦被人交付信任，員工就不會辜負這份盛情。

大膽任用年輕人

企業(ye)領導者要學會授(shou)權，相信年輕員工(gong)，把工(gong)作(zuo)委派給他們，能激(ji)發(fa)他們的責任感，并發(fa)揮他們的才能和特長。

讓年輕員工“自覺承擔責任”，是企業(ye)領導者一(yi)項十分(fen)重要的工作。企業要發展，需要不斷開疆擴土，派(pai)誰去？這是(shi)困擾很多企業領導者的難題。

20世紀(ji)20年代，松(song)下(xia)電(dian)器首次決定(ding)要在金澤設立辦事處，派誰去擔任新設辦事處的負(fu)責人，這是松(song)下(xia)幸之(zhi)助(zhu)急切需(xu)要作出的一項決定(ding)。

新辦(ban)事處負責人很重要，他可以決定事情的成敗，所以派公司的核心(xin)管理人員是最好(hao)不過的。然而，當時的處境(jing)是，這些核心(xin)高(gao)管必(bi)須留(liu)在總公司，才能保住總公司的業務。這如何是好(hao)？突然間(jian)，松下幸(xing)之助靈機一動，一個(ge)年輕社員的(de)身影浮現在(zai)他的(de)腦海(hai)里，那是一個(ge)剛(gang)滿20歲的(de)男(nan)社員。

在(zai)日本企業，傳統(tong)觀念(nian)十分(fen)注(zhu)重輩(bei)分(fen)和資歷，如果按(an)此標(biao)準，這位年輕的社員肯定不是最好的人(ren)選(xuan)。但(dan)松下幸(xing)之(zhi)助相信，正(zheng)是因為(wei)年輕，他才能(neng)無往不利(li)，才能(neng)毫無包袱地(di)開創一項(xiang)新事業。

“現在公(gong)司決定在金澤成立辦事(shi)處(chu)，這(zhe)件(jian)事(shi)我(wo)想讓你(ni)全權負責，你(ni)準備(bei)一下就去金澤，找個(ge)合適地方，租個(ge)門面開店吧。我(wo)這(zhe)里給(gei)你(ni)預備(bei)好了300日元啟動(dong)資金。希望你(ni)善(shan)用這(zhe)筆錢，盡快開展(zhan)工作吧。”

當聽到松下(xia)幸(xing)之助的(de)(de)(de)這番話(hua)時，年(nian)輕(qing)社員目瞪(deng)口(kou)呆，他用(yong)驚詫的(de)(de)(de)目光盯著松下(xia)幸(xing)之助說(shuo)：“您真的(de)(de)(de)要(yao)把這么重要(yao)的(de)(de)(de)任(ren)務(wu)委派給我(wo)嗎(ma)？我(wo)進公司才剛兩(liang)年(nian)時間，還是(shi)新手。而且我(wo)才20歲出頭，沒有太多(duo)經驗……”

“我相信你，沒有你做不(bu)到的事，這件事你一定能干成的……”

年輕(qing)人簡(jian)單收拾了(le)(le)行李，第二天即踏上(shang)了(le)(le)去金(jin)澤的火(huo)車，這(zhe)位初出(chu)茅廬的新人，被信任的力量點燃，對知遇之(zhi)(zhi)恩充滿了(le)(le)無盡的感激之(zhi)(zhi)情，義無反顧(gu)、勇往直前地接(jie)受挑戰。

這(zhe)件事最(zui)后證明了(le)(le)松(song)下幸之(zhi)助的決定是對的，這(zhe)名年輕人開(kai)創了(le)(le)一番(fan)新事業(ye)，為松(song)下電器在各地方開(kai)設(she)新的辦事處樹立了(le)(le)樣板工程。

后來，松下幸之助總結，要相信“相信”的力量。年輕人(ren)，也許(xu)經驗不足，但只要被(bei)委以重任(ren)(ren)，強烈(lie)的責(ze)任(ren)(ren)感就(jiu)會油然而生。這就(jiu)是(shi)“人(ren)”的潛質所在。

有了責任感(gan)，他就(jiu)會付出(chu)百分之百的(de)(de)努力，事(shi)情自(zi)然會進(jin)展順利，事(shi)業自(zi)然會取(qu)得不錯的(de)(de)成就(jiu)，這才是“人”應有的(de)(de)模樣。

有(you)效(xiao)的溝通對話

作(zuo)為企業領導(dao)者，你打算把(ba)一項(xiang)工作(zuo)交給別(bie)(bie)人(ren)來做(zuo)。這時(shi)，你千萬別(bie)(bie)想(xiang)著自己只要把(ba)指令下達(da)給別(bie)(bie)人(ren)就(jiu)萬事(shi)大吉了。

下指(zhi)令(ling)(ling)、發命令(ling)(ling)，這當然是非常必(bi)要的，但(dan)同時，也(ye)得費心思量下屬如何(he)理解消(xiao)化這一指(zhi)示或命令(ling)(ling)，又會怎樣接受這一工作指(zhi)示呢？

在現實的(de)企業經營中，領導(dao)者(zhe)(zhe)往往充(chong)當(dang)著“獨裁者(zhe)(zhe)”的(de)角色(se)，他(ta)們(men)做事的(de)方式(shi)(shi)是命(ming)令式(shi)(shi)的(de)、單向高壓式(shi)(shi)的(de)。這種方式(shi)(shi)的(de)優(you)點(dian)是直(zhi)接、高效，但也會帶來諸多問題。

當下屬(shu)迫于權威的壓制(zhi)而服從(cong)(cong)，他(ta)不(bu)能從(cong)(cong)內心深處產(chan)生(sheng)共鳴(ming)，這就變成了被動服從(cong)(cong)。研究表明(ming)，一旦員工進入被動服從(cong)(cong)的狀態，就不(bu)能真正地發掘智慧，也無法(fa)激發出巨大潛力(li)和創造力(li)。

那(nei)么(me)，企業(ye)領導者該如何下達指令？又如何讓指令得到有效執行呢？

松下幸之助9歲開始當(dang)學(xue)徒，后來(lai)在(zai)電燈公司當(dang)過(guo)職員(yuan)，那時的他，是處在(zai)員(yuan)工的立場(chang)的，因(yin)此(ci)在(zai)某(mou)種程度(du)上，他能夠體察作為員(yuan)工的心(xin)思。

松下幸之助建議(yi)，我們要(yao)時常(chang)換位思(si)考。領導在(zai)向員工下達指示、發布(bu)命(ming)令時，需(xu)要(yao)認真聆(ling)聽別人的想法，做到有效地溝通對話。

例如，“我(wo)是這么想(xiang)的，你怎么看？”這樣(yang)的詢(xun)問方式，是十分有效(xiao)的溝通(tong)。

這不僅可(ke)以(yi)適當(dang)采納對方的(de)意見，也能搞清楚對方是否(fou)真(zhen)的(de)理解了(le)指示或命令的(de)意圖。

此外，詢問方(fang)式(shi)也要(yao)講究互動，必須做到方(fang)便對方(fang)回答(da)，而(er)不(bu)是采用反問句式(shi)。

當領導者可(ke)以虛心聽(ting)取并采(cai)納員工提出(chu)的(de)意見(jian)或方案時(shi)，這將產生(sheng)完全不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)效果。

因為自己的提案被采(cai)納(na)并用在了工(gong)作(zuo)上，員工(gong)便會以主人翁的姿態投身工(gong)作(zuo)，干勁(jing)和熱情(qing)隨(sui)之倍增，也就順理(li)成章(zhang)能取得更理(li)想(xiang)的成果。

所以，那些(xie)成(cheng)功的經營(ying)者，就算采用的是下達命令(ling)的模(mo)式，但從形式上，他們也一(yi)定(ding)是凡事(shi)跟(gen)下屬商討、和下屬緊密聯系在(zai)一(yi)起來(lai)開展事(shi)業的。

有趣(qu)的是，這(zhe)樣做的最(zui)終(zhong)結果，又變成了下屬(shu)按照(zhao)領導者的意志工作。

不同(tong)的(de)是：上司與下屬(shu)構(gou)建起(qi)了一種十分堅固的(de)信(xin)賴關系，建立(li)起(qi)精(jing)神與精(jing)神、心與心的(de)交流(liu)融合。

這種關系可以稱(cheng)為“人與人之間(jian)的(de)感(gan)情紐帶”，或稱(cheng)為“人與人之間(jian)的(de)感(gan)情融和”，這是非常有意義(yi)的(de)企業文化構建(jian)。