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    一個團隊各項任務能否順利完成，關鍵看員工的執行力，而員工執行力的發揮，取決于組織對員工的合理分工。分工合理，能調動員工的積極性，分工不合理，便會扼殺積極性。那么如何才能做到合理分工呢？

    有些人認為(wei)分(fen)工就是把工作內容(rong)拆(chai)成一個個小(xiao)任務，然后讓員工去分(fen)頭完成。這只是最基(ji)本的(de)任務分(fen)派，真正(zheng)的(de)團隊分工，是通(tong)過科(ke)學的(de)職責梳(shu)理和合理的(de)人員配置，提(ti)升團隊整(zheng)體的(de)工作效率，讓團隊協(xie)作更(geng)加高效。

    分工的好處是提高效率，分工時也(ye)要注意(yi)“度”，否則會適得其反。

    過度分(fen)工(gong)會引起辦事程(cheng)序和(he)手續的(de)復雜化，增加(jia)部門間協調的(de)工(gong)作(zuo)量，甚至(zhi)還有可能(neng)助長管(guan)理人員的(de)片面觀點和(he)本位主義。

    分工需要(yao)依據一定(ding)的(de)原則(ze)，如果沒(mei)有(you)掌(zhang)握分工的(de)原則(ze)，可能(neng)會讓(rang)分工的(de)弊端超(chao)過好(hao)處，使得管理效率下降。下面(mian)介紹團隊分工的(de)原則(ze)。

團隊分工的原則

    華(hua)為(wei)在團隊(dui)分工方(fang)面做(zuo)的(de)是比(bi)較到(dao)位的(de)，通過(guo)合理(li)的(de)分工，提高了各部門(men)的(de)工作效率，同時(shi)也并(bing)沒有給管(guan)理(li)增加(jia)難度。

    下(xia)面結合華為的(de)實踐以及在其他(ta)企業的(de)觀察，介紹團隊分工的(de)原則(ze)。

• 1.能力適配原則(ze)

    團(tuan)隊分工，首先(xian)要(yao)(yao)(yao)把合(he)適(shi)(shi)的(de)人(ren)(ren)放在合(he)適(shi)(shi)的(de)位(wei)(wei)(wei)置上，人(ren)(ren)崗(gang)匹配非常(chang)重(zhong)要(yao)(yao)(yao)。團(tuan)隊的(de)最小組成單(dan)元是崗(gang)位(wei)(wei)(wei)，管理者需要(yao)(yao)(yao)定義崗(gang)位(wei)(wei)(wei)的(de)職責(ze)及(ji)所(suo)要(yao)(yao)(yao)求的(de)能力，然后在進行招聘或者內部(bu)人(ren)(ren)員(yuan)選(xuan)拔的(de)時候，優(you)先(xian)選(xuan)擇符合(he)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)要(yao)(yao)(yao)求的(de)員(yuan)工，把合(he)適(shi)(shi)的(de)人(ren)(ren)放在合(he)適(shi)(shi)的(de)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)上。

    當然，一定會有一些新員工(gong)在能力(li)和技能方面還(huan)不足以完全適配(pei)崗(gang)位(wei)的要求，或(huo)者內部轉崗(gang)的老員工(gong)的能力(li)也可能不適配(pei)新的崗(gang)位(wei)。

    對(dui)于這些人(ren)崗不匹配(pei)的(de)情(qing)況，管理(li)者要關注(zhu)員(yuan)(yuan)(yuan)工技能(neng)和能(neng)力(li)的(de)提(ti)升，通過培(pei)訓、在崗輔導等方式，使(shi)員(yuan)(yuan)(yuan)工與崗位的(de)匹配(pei)度持續提(ti)升。另外，企業(ye)崗位的(de)工作內(nei)容也會隨著(zhu)環境的(de)改變而(er)不斷發生(sheng)變化，對(dui)于員(yuan)(yuan)(yuan)工而(er)言，要主(zhu)動學習，使(shi)自(zi)己能(neng)不斷適配(pei)崗位的(de)要求。

• 2.責權對等原(yuan)則

    每個員工在承擔(dan)相應(ying)的分(fen)工時，都需要被賦(fu)予相應(ying)的權力，這就是責權對等。如果(guo)管理者只是給員工安排工作，而不(bu)賦予他(ta)們一定的權力，就會導致員工在(zai)遇(yu)到問題時都(dou)要找(zhao)上級溝通確認(ren)。

    見過很(hen)多(duo)民營企(qi)業(ye)的(de)高層，他們(men)特別忙(mang)，每天要審批(pi)很(hen)多(duo)流(liu)程，這樣的忙(mang)，意(yi)義并(bing)不大。

    事(shi)無巨細的(de)工(gong)作(zuo)結果都由領導在把(ba)關，那么員(yuan)工(gong)就只是完成工(gong)作(zuo)的(de)工(gong)具，而(er)不是一個有主觀能(neng)(neng)(neng)(neng)動性的(de)人，這樣既(ji)不能(neng)(neng)(neng)(neng)鍛煉員(yuan)工(gong)的(de)責任(ren)心，也不能(neng)(neng)(neng)(neng)提高員(yuan)工(gong)的(de)能(neng)(neng)(neng)(neng)力。

    當然，并不是(shi)說權力需要(yao)完(wan)全下放，而是(shi)要(yao)在(zai)可(ke)控的(de)(de)前提下做出(chu)合(he)理的(de)(de)權限安排，以(yi)保證團隊運作的(de)(de)效率。

• 3.有(you)效協同原(yuan)則

    既然是團隊工(gong)作(zuo)，很多(duo)時候都會涉(she)及內外(wai)部協同。在分工(gong)的時候要注(zhu)意(yi)，不能把(ba)分工(gong)分得過(guo)細。分(fen)工(gong)過細會導(dao)致崗位能力單一，更(geng)麻煩(fan)的是增(zeng)大了協(xie)同的難度。

    通常來講，同一個團隊(dui)內部的協同會相對容易，在同一個團隊(dui)內，大家(jia)的目標是一致(zhi)的，必(bi)要時(shi)團隊(dui)負責人還可以加以協調和干預。

    組織(zhi)中最(zui)難的協同往往出現在跨部門團(tuan)隊或崗位之間。要(yao)(yao)在分工中強(qiang)化(hua)協同，就需(xu)要(yao)(yao)針對(dui)要(yao)(yao)協同的崗位，設置(zhi)相關(guan)的考核指(zhi)標，以強(qiang)化(hua)協同性(xing)。

    華為(wei)的核心(xin)價值觀是(shi)“以(yi)客戶(hu)為(wei)中心(xin)”，那么不(bu)只(zhi)是(shi)服務(wu)人(ren)員需要對(dui)(dui)客戶(hu)滿(man)意度(du)負(fu)責(ze)(ze)，銷售人(ren)員也一樣要對(dui)(dui)客戶(hu)滿(man)意度(du)負(fu)責(ze)(ze)。這樣，這兩(liang)個(ge)崗位的分工就能體現協(xie)同性了，這也一定程度(du)上解(jie)決了內部沖突(tu)和矛盾。

不同(tong)類型團隊的

分工維度

團隊的類型(xing)不同，分工(gong)的維度也不一樣。

按功能(neng)分工：因為(wei)大部(bu)分(fen)支(zhi)撐部(bu)門（如(ru)人(ren)力(li)資(zi)源部(bu)、財(cai)務(wu)部(bu)）的日常工(gong)作就是按(an)照不同(tong)的模(mo)塊來運作，所以(yi)可以(yi)按(an)功能分(fen)工(gong)。比如(ru)，人(ren)力(li)資(zi)源部(bu)可以(yi)分(fen)為(wei)招聘組(zu)、培訓(xun)組(zu)、績效(xiao)組(zu)等。

按流程分工：有(you)些業務部(bu)(bu)門的工作是有(you)一(yi)定的流程順(shun)序的，如生產部(bu)(bu)門、研(yan)發(fa)(fa)部(bu)(bu)門，其中，研(yan)發(fa)(fa)部(bu)(bu)門就可(ke)以分為預研(yan)部(bu)(bu)、開(kai)發(fa)(fa)部(bu)(bu)、測試部(bu)(bu)等。

按區域分(fen)工：有些(xie)團(tuan)隊的工作是有明顯的地域屬性的，如(ru)銷(xiao)售團(tuan)隊，他們(men)的工作就可以按照(zhao)區域來分工。比如(ru)，海外(wai)銷(xiao)售部可以分為亞太銷(xiao)售組、北美銷(xiao)售組、歐洲銷(xiao)售組等。

按產(chan)品分工：產(chan)品(pin)解決方案(an)部可以(yi)按照產(chan)品(pin)來分工，比如，可以(yi)分為光(guang)網(wang)絡產(chan)品(pin)部、無線產(chan)品(pin)部、固網(wang)產(chan)品(pin)部等。

按客戶分(fen)工：銷售(shou)團(tuan)隊也可以按(an)照客戶(hu)(hu)來(lai)分工。如(ru)果(guo)服務(wu)不同類型的(de)客戶(hu)(hu)，且服務(wu)模式有差異，那么銷售(shou)部(bu)就可以分為(wei)戰略客戶(hu)(hu)部(bu)、渠道客戶(hu)(hu)部(bu)、中小客戶(hu)(hu)部(bu)等，甚至可以結合區域和客戶(hu)(hu)進行雙維度(du)的(de)分工，這樣團(tuan)隊的(de)職責和目標也會更(geng)加明確。

新時代的分工

    當前，客(ke)戶越(yue)來(lai)越(yue)追求產品的個性(xing)化(hua)，定(ding)制服務的需求也越(yue)來(lai)越(yue)多。過分強調分工和(he)專業化(hua)，會使得員工不得不長(chang)期(qi)從(cong)事單調、簡單的重復性(xing)工作，人的積極性(xing)、主動(dong)性(xing)得不到充分發揮。

    由(you)此(ci)，管理學界(jie)有一(yi)個新的理論(lun)誕生了(le)，那就是合工(gong)理論(lun)。

    合工理論是指(zhi)將流程(cheng)中的活(huo)(huo)動適(shi)當(dang)合并(bing)到其他活(huo)(huo)動中，以降低流程(cheng)成本，增(zeng)加流程(cheng)收益。特別是(shi)在人工智(zhi)能時代，分工不僅(jin)僅(jin)存在于(yu)人與(yu)人之間(jian)，還(huan)可以存在于(yu)人和機器(qi)之間(jian)。

• 1.用“機器(qi)”替代(dai)基(ji)礎工(gong)作(zuo)

    華(hua)為(wei)(wei)作為(wei)(wei)一(yi)家高科技公司，一(yi)直都(dou)在(zai)探索(suo)如何減少事務(wu)性工(gong)(gong)作，提高團(tuan)隊的(de)(de)工(gong)(gong)作效(xiao)率。這里有兩個(ge)案例，體(ti)現了華(hua)為(wei)(wei)利(li)用“機器(qi)”解決(jue)基礎工(gong)(gong)作的(de)(de)分工(gong)(gong)問題(ti)。

    人力(li)資源部門每(mei)個月總是不可(ke)避(bi)免(mian)地要(yao)做一些數據分析和統(tong)計(ji)工(gong)作(zuo)，這些工(gong)作(zuo)雖然(ran)難(nan)度(du)不大，但是非常(chang)煩瑣，會占用人事大量的時間和精力(li)。

    為了(le)提高人力資(zi)源團隊的工(gong)作(zuo)效率，華(hua)為成立(li)了(le)HRSS項目組(zu)，主要圍繞人力資(zi)源(yuan)這個(ge)群體每個(ge)月涉及(ji)的報表進(jin)行(xing)梳理和(he)統(tong)計(ji)(ji)，讓系統(tong)從幾個(ge)基礎數(shu)(shu)據庫中(zhong)直接采(cai)集原始(shi)數(shu)(shu)據，并對各(ge)種數(shu)(shu)據進(jin)行(xing)匯總、比(bi)對、統(tong)計(ji)(ji)及(ji)分析，最(zui)后在系統(tong)中(zhong)呈現不(bu)同(tong)維度的可視化報表。

    這樣就解決了(le)令(ling)人力(li)資源部門苦(ku)惱的(de)“表哥”“表姐”式工作，受到大家一致(zhi)好評(ping)。

    華為供應鏈共享服務中心從2018年開(kai)始(shi)嘗試把(ba)處(chu)理合同到貨計劃、生(sheng)成生(sheng)產配置、審核清(qing)關(guan)發票等大量確定性(xing)和重(zhong)復(fu)性(xing)的工作，交給軟(ruan)件機器人來處(chu)理，取得了不錯的效(xiao)果。

    華為在此基礎上設計、創造了(le)一群“數字員工”軟件機器(qi)人，如今它(ta)們的編(bian)號(hao)已經從001號(hao)增加到(dao)120號(hao)了(le)。有了(le)這雙“隱(yin)形的手”，員工的重復工作量減少了(le)，業務處理(li)效率也提高了(le)。

• 2.用外包(bao)模式(shi)來分工

    在每個專(zhuan)業(ye)(ye)領域，分工的最(zui)終狀(zhuang)態都(dou)是形成一(yi)定(ding)的業(ye)(ye)務(wu)規(gui)模，甚至成為一(yi)個專(zhuan)業(ye)(ye)的外(wai)包領域。

    比如，蘋果可(ke)(ke)以(yi)把手(shou)機OEM交(jiao)給富士(shi)康(kang)來生(sheng)產，騰訊可(ke)(ke)以(yi)把軟件交(jiao)給ITO公(gong)(gong)司來寫，中國移動可(ke)(ke)以(yi)把客(ke)服服務(wu)外包(bao)給BPO公(gong)(gong)司來做，諸(zhu)多(duo)公(gong)(gong)司把電商平(ping)臺(tai)外包(bao)給代運營團隊，企業還可(ke)(ke)以(yi)把高端(duan)招聘(pin)分給獵頭公(gong)(gong)司來做。

    在團隊分工過程中，當內部資源和能力無法得到滿足，或者公司的業務定位要聚焦時，管理者可以考慮將部分工作外包出去，用外部力量來完成分工。

    外包(bao)是一種(zhong)提(ti)高組織(zhi)效(xiao)(xiao)率、降低成本的(de)有效(xiao)(xiao)方(fang)法。華為早在(zai)2000年(nian)就將行政(zheng)后勤服(fu)務(wu)外包(bao)給專業機構(gou)，后來(lai)又在(zai)公(gong)司內部成立了(le)專門做(zuo)客戶(hu)服(fu)務(wu)和(he)接(jie)待的(de)子(zi)公(gong)司—慧通商(shang)務(wu)，這就是典型的(de)基(ji)于外包(bao)的(de)分工方(fang)式。

    華為(wei)雖然擁有占(zhan)員工(gong)總數45%的(de)研(yan)發人員，但(dan)依然會和國內的(de)ITO公司(si)合作(zuo)，將產品的(de)基礎開發工(gong)作(zuo)分(fen)給外部服務公司(si)來做(zuo)。

    這個策略的好處在于：一(yi)方面，可(ke)以將工作重心(xin)放在更重要的技(ji)術開發上(shang)；另一(yi)方面，可(ke)以減少(shao)在非核心(xin)領(ling)域(yu)的管理投入成本(ben)。

    從整體效果上看(kan)，這是一個不錯的雙贏策略。與之(zhi)類似(si)的還有(you)小米公司，它(ta)也(ye)是將生產和供應鏈全部外(wai)包(bao)，而自身聚焦(jiao)于研(yan)發、營銷和服務方面的能(neng)力(li)建(jian)設。