日韩欧美 A级_欧美男同GAY做受GAY网站_97人人添人澡人人爽超碰_久久综合无码中文字幕无码TS

在很多職場人的眼里，向上管理和橫向管理似乎離我們很遙遠，總覺得在職場上就是領導管下屬的，員工只需要做好自己本分工作即可，如果你也是這么想，那你就大錯特錯了。在職場上，橫向管理要比向上管理重要的多。

知乎上有一個熱門問題“你是什(shen)(shen)么時候開(kai)始懂管理的？管理的大忌是什(shen)(shen)么？”

一個高(gao)贊回答說的是：

做基層(ceng)管(guan)理的時候，管(guan)理的核心是如何把事情(qing)搞(gao)定(ding)；

升到(dao)中(zhong)層之后，管理的(de)核心逐漸遷移到(dao)了人(ren)上；

再(zai)往上一層(ceng)，成了(le)高層(ceng)之后，管理(li)的(de)(de)核心變成了(le)找(zhao)到正(zheng)確的(de)(de)方向，去做(zuo)正(zheng)確的(de)(de)事。

從基層(ceng)管理(li)(li)到(dao)高層(ceng)決(jue)策，管理(li)(li)都是圍(wei)(wei)繞“做事”“對人”，但今天我卻想從另外一(yi)個角度去延展(zhan)管理(li)(li)的(de)適用范圍(wei)(wei)。

那就(jiu)是，作為(wei)普通員工的我們，也應該學(xue)(xue)習一點管(guan)理學(xue)(xue)知(zhi)識，因為管理(li)并不是(shi)領導者的專(zhuan)屬(shu)，更有可能是(shi)普通(tong)人逆襲和改善(shan)自我的有效工具(ju)。

要想妥(tuo)善解決問題

就得(de)對事又(you)對人

網(wang)友@勤(qin)奮的葉子君，在網(wang)上分享過一件(jian)趣(qu)事：

單(dan)位有一(yi)次開(kai)部署工作(zuo)的(de)專(zhuan)題會，在會上，處長(chang)A先發(fa)了言(yan)，洋洋灑(sa)灑(sa)談了對這項工作(zuo)的(de)諸多安排。

話音剛落，處長B開口了(le)，一(yi)上來整(zheng)個畫風突(tu)變：“首先(xian)聲明，我這人一(yi)向是對事不對人，剛剛A處長說的計(ji)劃里，我認為有很多不切實際的地方，比如(ru)……”。

這位(wei)B處(chu)長(chang)，可謂是(shi)把(ba)A處(chu)長(chang)的計劃貶得毫無用處(chu)。

這A處(chu)(chu)長也不是(shi)等閑之(zhi)輩，B處(chu)(chu)長話音(yin)未定，他也開口了(le)：“我(wo)也對事不對人哈，B處(chu)(chu)長的發言，代表他對這項(xiang)工(gong)作根(gen)本不了(le)解。我(wo)澄清幾點……”

就這樣你來我往，好是熱鬧，整個會成了這兩位處長(chang)“對事不對人”的(de)個人辯(bian)論(lun)賽。

可對(dui)于旁觀者而言(yan)，這哪里是對(dui)事不(bu)對(dui)人，這分明就是對(dui)人不(bu)對(dui)事。

多少(shao)年，我們被對(dui)事(shi)不(bu)對(dui)人的(de)職場箴(zhen)言(yan)給蒙騙著(zhu)。到后來(lai)才發現，“對(dui)事(shi)不(bu)對(dui)人”的(de)適用性變得越(yue)發狹窄，而真正高效(xiao)解決(jue)問題的良方，是對人又對事。

管理上(shang)，對事不(bu)對人，是為了(le)(le)成功而妥善(shan)地解(jie)決(jue)問題，但你(ni)解(jie)決(jue)了(le)(le)問題，真(zhen)的(de)就解(jie)決(jue)問題了(le)(le)嗎。

我(wo)看不一定(ding)，你把事這個問(wen)題解決了，但卻把事中人的(de)問(wen)題給閑置了。

作為(wei)普通員工來說，每(mei)天最重要的事就是把(ba)領導(dao)交辦的工作做好。

有(you)(you)些工作是需要(yao)部門同事配(pei)(pei)合(he)完成的，有(you)(you)配(pei)(pei)合(he)就一(yi)定有(you)(you)磨(mo)合(he)，磨(mo)合(he)處(chu)必有(you)(you)意見不(bu)統一(yi)的時(shi)候，這(zhe)時(shi)對事不(bu)對人(ren)的處(chu)理(li)方式，可能會(hui)短(duan)暫地(di)把當下(xia)的問題解(jie)決。

但試(shi)想(xiang)一(yi)下(xia)，如果在(zai)這項工作中，不注重人的因素，事(shi)情(qing)看(kan)起來解決了(le)，但事(shi)情(qing)中人的因素，卻埋(mai)下(xia)了(le)隱(yin)患。

喬布斯說，頂尖人(ren)才不需(xu)要(yao)維護自(zi)尊。

但(dan)在(zai)實際(ji)生(sheng)活中，完全(quan)不在(zai)意面子(zi)、忠于事(shi)實和邏輯的人畢竟只是極少數。

人的(de)多樣性(xing)，自(zi)尊心的(de)強弱不(bu)一樣，性(xing)格不(bu)一樣，也決定(ding)了我們對(dui)(dui)事的(de)同時也要(yao)對(dui)(dui)人，只(zhi)有以(yi)人為本，你(ni)才能真正能把問題更高效而(er)針對(dui)(dui)性(xing)地解決。

要想(xiang)提(ti)升工作效率

就得化繁(fan)為簡

我們經常(chang)會聽(ting)到說，高手(shou)都是能透(tou)過現象看到本(ben)質的人。

管理學(xue)上也常(chang)常(chang)說，要懂得化(hua)繁為(wei)簡，無(wu)論(lun)是公司(si)領導還是普通員工，都需要深(shen)諳此道理。

所謂看透本(ben)質，總結(jie)起來就是提煉歸(gui)納，把復雜的(de)現象問(wen)題，轉化成言(yan)簡意賅的(de)本(ben)質答案。

比如(ru)說(shuo)，寫分(fen)析報告的時(shi)候(hou)(hou)，總卡殼，效率(lv)低，時(shi)間花費多，總結下來其實就是思路(lu)不清(qing)晰，重(zhong)點不明確；再比如(ru)說(shuo)，打(da)籃(lan)球動作變形，速度慢，配合差，很多時(shi)候(hou)(hou)就是體力不好。

管(guan)理的本質(zhi)，說(shuo)白了就是通(tong)過繁雜的問(wen)題，看(kan)到底層的秩序。

我去年從財(cai)務(wu)轉(zhuan)審計時，剛開(kai)始(shi)不怎么適應，工作強度是(shi)(shi)一(yi)方面(mian)，另外一(yi)方面(mian)是(shi)(shi)因為審計需要關注的數據和信息繁多，導致常常面(mian)對一(yi)堆報表，資(zi)料，不知道(dao)如何(he)下手。

有一個星(xing)期，就(jiu)一直處(chu)于這樣茫(mang)然無措的(de)狀(zhuang)態。當時(shi)帶隊(dui)的(de)老師看出了(le)我(wo)的(de)問題(ti)。

和(he)我只說(shuo)了四個字，他說(shuo)“以終為始”。

什(shen)么是以終(zhong)為始？就是做(zuo)一個(ge)項(xiang)目，首先要從這個(ge)項(xiang)目的報告開始研究起，報告里(li)需要呈現的內容，我們在做(zuo)工作的時候就重點(dian)關(guan)注(zhu)，報告中沒有寫的內容，我們關(guan)注(zhu)程度就適當降低。

這種以(yi)(yi)終為(wei)始(shi)的方式(shi)，其(qi)實歸納起來就是化(hua)繁為(wei)簡的運用，數據那么多，信息(xi)那么廣(guang)，如何(he)化(hua)簡，依據什么化(hua)簡，以(yi)(yi)終為(wei)始(shi)。

很多(duo)復雜問題(ti)(ti)是更高維度(du)簡(jian)單問題(ti)(ti)的(de)投影。任何一個領域，最具決定性的(de)東西都是最簡潔的(de)，在工(gong)作中復(fu)雜的(de)難題(ti)，往往是由一系列問題(ti)層(ceng)層(ceng)累加導致。

面對(dui)眾多(duo)需要我們甄別(bie)解決(jue)的因素(su)，這時候不要盲目(mu)全抓(zhua)，只需要找到關鍵問(wen)題(ti)，提煉出最(zui)簡潔高(gao)效的解決(jue)方(fang)案(an)，才能一擊致命(ming)。

很多暫時(shi)找不到(dao)思(si)路的工作，尋(xun)找化繁(fan)為簡(jian)的方法(fa)，去存求精，反而能更高效地解決問題

比向上管理(li)更重要的

是橫向管理

這兩年“向(xiang)上(shang)管(guan)理”這個詞被(bei)談(tan)及(ji)得(de)很多，就連剛畢業的(de)00后，也知道要學會反向(xiang)管(guan)理老板。

但老(lao)(lao)板又是(shi)大忙人，平時我們和(he)老(lao)(lao)板的(de)接觸時間(jian)有限，場合也(ye)受限。即使你(ni)心里爛熟地記下(xia)管(guan)理老(lao)(lao)板的(de)諸多方法(fa)，也(ye)沒有足夠機會和(he)時間(jian)去實踐，更(geng)何況只要涉及到管(guan)理，就是(shi)在(zai)被管(guan)理。

一個初出茅廬的(de)職場新人(ren)，要和擁(yong)有(you)豐富管理(li)經(jing)驗的(de)領導相比(bi)，不是自討(tao)沒趣嗎。

相(xiang)反我們平時(shi)和同(tong)事相(xiang)處的(de)時(shi)間(jian)就比老板(ban)多得多了(le)，有些時(shi)候，同(tong)事的(de)關系更需(xu)要主動管理。

這種(zhong)管理層級(ji)，被稱之為(wei)橫向管理。

談到橫(heng)向管理的重要性，我想到了“拉鋸效應(ying)”。

這(zhe)個效應(ying)起源于(yu)日本一(yi)家企(qi)業的面試，當時這(zhe)家企(qi)業在(zai)招聘員工的時候，把應(ying)聘者帶到(dao)了一(yi)個農場，兩(liang)兩(liang)一(yi)組搭(da)配(pei)。

每組給一(yi)把鋸子，要求他們共同地把一(yi)根圓(yuan)木鋸成兩(liang)段(duan)。

在鋸(ju)圓(yuan)木(mu)的(de)(de)時候(hou)，有一(yi)些組(zu)互(hu)(hu)不(bu)配合，快慢(man)不(bu)當，也不(bu)互(hu)(hu)相溝通，并不(bu)把(ba)彼此當成一(yi)起(qi)協作的(de)(de)同事，費了好大(da)的(de)(de)勁才把(ba)圓(yuan)木(mu)鋸(ju)開(kai)。

但是有的組卻表現(xian)得(de)很(hen)好，兩個人互相通了氣，把彼此當成未(wei)來要一起共事的同事，齊心(xin)協(xie)力很(hen)快地就(jiu)磨合好了，用了很(hen)短的時間就(jiu)把這個圓木給鋸(ju)開了。

結果能夠更快地把圓木鋸開的那幾組，錄用率最高(gao)。

一個(ge)人再(zai)優(you)秀，在(zai)當今這個(ge)需要互相協作的(de)社會，單打獨斗也很難出頭。

唯有重視協作力，注重橫(heng)向管理(li)，才(cai)能把同事和伙(huo)伴的關系打理(li)好。

管(guan)理，其實是在(zai)(zai)給我們的(de)未來做一(yi)次隱性的(de)投(tou)資。管(guan)理好同事(shi)的(de)關系(xi)，也(ye)是為了能在(zai)(zai)未來實現(xian)(xian)工作(zuo)的(de)成(cheng)果，在(zai)(zai)現(xian)(xian)在(zai)(zai)有意識(shi)地儲備相關資源。

劉(liu)瀾(lan)老師曾(ceng)說過：“管理(li)不只是管理(li)下屬，什么叫管理(li)？管理(li)就是創造(zao)預(yu)定的目標(biao)、創造(zao)你想要(yao)實現的成果，有意(yi)識地去做(zuo)這件事。”

橫向(xiang)管理(li)不應該被我們忽略，管理(li)不分對象，不分階層，不分層級，只要你在職場，你就需(xu)要管理(li)，你也(ye)在被管理(li)。

寫在最后的話(hua)

彼(bi)得·德魯克曾說過：“管(guan)理，從本質上講，意味著(zhu)用(yong)智慧(hui)代替(ti)魯莽，用(yong)知識代替(ti)習慣(guan)與傳統，用(yong)合作代替(ti)強制。”

管理(li)不是領導者的專屬品，它更(geng)是普(pu)通人(ren)實現自(zi)我升級的武(wu)器。