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解決問題的方法

做事的方法是：先找(zhao)到(dao)問題，然后找(zhao)到(dao)根因，再找(zhao)到(dao)解決措施(shi)，最后要(yao)關(guan)閉。

核心就(jiu)是(shi)(shi)(shi)一個：還(huan)原這(zhe)個事(shi)情的(de)本質，還(huan)原以后該是(shi)(shi)(shi)誰的(de)，就(jiu)是(shi)(shi)(shi)誰的(de)。

循此道理：流程的核心是要反映業務的本質。

比(bi)如，沒有IPD，A產品的東(dong)西（經驗教訓等(deng)）就不(bu)能制度化地(di)傳遞給B產品，這(zhe)就是(shi)管(guan)理(li)(li)的系統缺失，如果我們把(ba)管(guan)理(li)(li)的系統缺失補上了改(gai)進了，提(ti)升就很快了，就不(bu)會重復犯錯，成本就降低了。

2

公司三大業務流

一個公司(si)就三件大事(shi)：

第一件(jian)，把產品開發出來，產品從有概念(nian)開始，到面市(shi)；

第二件(jian)，把(ba)產(chan)品變現，要有客戶買，形成訂單(dan)，發貨、安裝、驗(yan)收、回款(kuan)；

只有上帝做的東西才沒問題(ti)，當時(shi)沒問題(ti)，時(shi)間長了也有問題(ti)：客戶有這樣那樣的需(xu)求(qiu)，產(chan)品要不斷地改進升級(ji)。

因此，有了第三件事情——網上有問題，發生了，就要解決，然后關閉。

某(mou)代表處的問題解(jie)決(jue)(jue)了叫(jiao)“解(jie)決(jue)(jue)”，全球此類問題都根(gen)治(zhi)了才叫(jiao)“關閉(bi)”！

這三(san)件事情對(dui)應三(san)大(da)(da)業務流，這三(san)大(da)(da)業務流有(you)起始終止，對(dui)應三(san)個系(xi)統：

IPD：集成產品開發（Integrated Product Development）

LTC：線索(suo)到現(xian)金(Lead To Cash)

ITR：問題到解決（Issue To Tackle）

還要(yao)有相應的組織去適(shi)配（不僅是流(liu)程IT），也(ye)要(yao)和客(ke)戶(hu)去匹(pi)配，很多訂單要(yao)和客(ke)戶(hu)去對接。

日復一日，年復一年，簡單、海量、重復的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下來，最后采用IT支撐。公司三大業務流，日復一日，一年運行下來，就形成了公司的業績：財務三張表。

3

業務、業務流、流程、

組織以及和客戶之間的關系

業務就上面的三件大事，流程要匹配業務流，不長也不短，夠用就行。其核心是：流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質。

業務中的各關鍵要素(su)及其管理不要在(zai)流程體系外(wai)循(xun)環。

基于流(liu)程(cheng)建設的管理體系(xi)(xi)（IPD/LTC/ITR），是(shi)(shi)一(yi)個(ge)運營系(xi)(xi)統，是(shi)(shi)一(yi)個(ge)業務操作系(xi)(xi)統，其中最重(zhong)要的是(shi)(shi)落(luo)實到(dao)組(zu)織(zhi)(zhi)中，就是(shi)(shi)流(liu)程(cheng)化(hua)的組(zu)織(zhi)(zhi)建設和運作。

構建公司的(de)流程體系就是構建公司的(de)運營系統，是要(yao)在(zai)流程中把質量、運營、內控、授權、財經的(de)要(yao)素放(fang)到流程中去，一張皮運作。

業務是(shi)(shi)以(yi)客戶為中(zhong)心的，業務流(liu)也是(shi)(shi)從客戶中(zhong)來，到客戶中(zhong)去。

為什么流(liu)程(cheng)要改(gai)進?一(yi)上(shang)流(liu)程(cheng)就要不斷改(gai)進？為什么流(liu)程(cheng)改(gai)進一(yi)小步(bu)(bu)，績(ji)效能改(gai)進一(yi)大步(bu)(bu)？

就像火車(che)，我(wo)們(men)平時感覺不(bu)到它對現代化的貢獻，但是(shi)十(shi)年下來，有火車(che)比(bi)沒有火車(che)的時候(hou)效(xiao)率更快。

目前已大到一(yi)(yi)年有上千億的(de)人民幣在(zai)LTC的(de)大肚子里面(mian)滾，它日(ri)復(fu)一(yi)(yi)日(ri)地(di)運轉(zhuan)，流程每(mei)改進一(yi)(yi)小步(bu)，長時間跑(pao)下來，對績效（財務三張表）的(de)貢獻(xian)是(shi)很大的(de)。

在流程(cheng)和流程(cheng)化(hua)組(zu)織建(jian)設(she)中(zhong)，我們需要參考業界(jie)標桿(gan)來設(she)計。

E公司的卓越(yue)運營(ying)（ITO/DSO/質量(liang)/成本/效率）在業界最具競爭力，我們(men)就要學(xue)他們(men)的LTC運作。在組織建設中，圍繞(rao)著流程(cheng)的項目(mu)型組織建設是當前的一(yi)個(ge)重難(nan)點。

流程建設了(le)(le)之后，其實形成(cheng)了(le)(le)一個系(xi)統。這樣一個從客(ke)(ke)戶(hu)(hu)中(zhong)來，到客(ke)(ke)戶(hu)(hu)中(zhong)去，成(cheng)就客(ke)(ke)戶(hu)(hu)價值的業務流，通過(guo)系(xi)統高效低成(cheng)本地承載了(le)(le)、實現了(le)(le)，不就是(shi)“以生存(cun)為(wei)底線、以客(ke)(ke)戶(hu)(hu)為(wei)中(zhong)心”嗎？

我們的(de)業務(wu)流都(dou)瞄準著給客戶解決(jue)問(wen)題(ti)、實現客戶價值，正是“以客戶為(wei)中心”的(de)最(zui)好(hao)體現。基于此系(xi)統再(zai)不(bu)斷(duan)去改(gai)。

4

流程的作用與人的作用

為討論此命題，可借鑒(jian)一下(xia)美國“人和制度的關系”。

美(mei)(mei)國的(de)法治制度實際是個(ge)大平臺，使美(mei)(mei)國總統能在上面更(geng)好地跳(tiao)舞，駕馭局面的(de)能力更(geng)強(qiang)，因為他只需關注系統覆(fu)蓋之外的(de)、更(geng)需要人的(de)創(chuang)造力和領導智慧的(de)事(shi)(shi)務(wu)。所以美(mei)(mei)國雖是最小(xiao)的(de)政府，只有15個(ge)內閣(ge)成員，卻覆(fu)蓋全球事(shi)(shi)務(wu)。

我們公司現在15萬(wan)人，管理者應該把精力和智(zhi)慧放在有挑(tiao)戰性的工作(zuo)里面去，比如新業務、戰略、創(chuang)新、客戶、市場(chang)拓(tuo)展、干部培(pei)養選拔。

還有一(yi)個容易被忽視的是(shi)(shi)，基于流程搞(gao)建(jian)設。這(zhe)是(shi)(shi)很有挑戰性且很重要的，必須(xu)是(shi)(shi)領(ling)導者(zhe)才能推(tui)動搞(gao)好，其它(ta)事都(dou)可以委托給別(bie)人去(qu)做，我以前也不能理解(jie)為什么美(mei)國人把參與制憲的都稱為fathers。

基(ji)于流程搞建設，更大的難(nan)度(du)是受(shou)到很多(duo)的噪音、阻(zu)力和(he)反彈。很容易(yi)人云亦云，隨便找個借口就(jiu)可以打發它。

比如說(shuo)，這(zhe)個東西上來，我們的效(xiao)率下降；這(zhe)個流程好長好長，原來不是這(zhe)樣(yang)的；這(zhe)個東西太(tai)難達成(cheng)共(gong)識了……

流程(cheng)建(jian)設不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)(shi)把代表們(men)解(jie)放出(chu)來，而(er)(er)是(shi)(shi)把所有(you)人(ren)都解(jie)放出(chu)來；流程(cheng)不(bu)是(shi)(shi)讓大(da)家(jia)失業，而(er)(er)是(shi)(shi)讓大(da)家(jia)更(geng)(geng)體現自(zi)己的價(jia)值(zhi)；不(bu)僅(jin)是(shi)(shi)發(fa)揮主(zhu)管的價(jia)值(zhi)，更(geng)(geng)是(shi)(shi)發(fa)揮所有(you)人(ren)的價(jia)值(zhi)。

因為他可以從(cong)海量、低價值、簡單(dan)重復枯燥的工(gong)作中(zhong)把每一個人解放出來。

曾經(jing)有人(ren)問豐田，你(ni)們為什么(me)大量(liang)使用機(ji)器人(ren)、機(ji)器手。豐田說：

“我的第一訴求不是(shi)省人(ren)，哪(na)怕(pa)人(ren)沒有成本，也做不出來機器人(ren)的質量。機(ji)器(qi)人的(de)效率(lv)(lv)特別高(gao)，不良品(pin)率(lv)(lv)極(ji)低。”

即使我們把(ba)雷鋒全部(bu)招過來，也達不到(dao)機器人的質量、成本、效率(lv)。

流程是讓(rang)你的業務運(yun)作(zuo)上(shang)一個大臺階(jie)，讓(rang)人發揮智慧，去干(gan)更有(you)(you)價值、有(you)(you)創造力的活(huo)，比如呼喚(huan)炮(pao)火(huo)，很多(duo)難題，你也因此可(ke)以騰(teng)出手來(lai)有精力去(qu)解決(jue)去(qu)改(gai)進了。

因此豐田的全員改進是做得最好的，它給我們的啟示是：應對馬拉松式激烈殘酷的競爭，海量簡單重復枯燥的事，用流程系統去解決是最明智的選擇。

我們(men)今(jin)天坐在這里研討，只是相對(dui)達成共識，比外面的噪音小一點。因為這個(ge)東(dong)西(xi)太(tai)容(rong)易(yi)夭(yao)折了(le)，太(tai)容(rong)易(yi)被別(bie)人扔到(dao)一邊了(le)。

5

最頂級的管理是建系統

發現問題根本不可怕，應該是一種喜悅，因為能循著這個問題，找到管理的核心要點。管理不是發文，也不是立項。管理的核心是建體系，建系統。

其實到目前(qian)為(wei)止，現在(zai)最大的(de)(de)(de)問題(ti)還在(zai)LTC上面：它承載了海量(liang)(liang)的(de)(de)(de)業(ye)務量(liang)(liang)，但是(shi)它是(shi)在(zai)一個沒有(you)系(xi)統的(de)(de)(de)背景(jing)下(xia)承載的(de)(de)(de)。

就比(bi)如(ru)研發五萬人，但沒(mei)(mei)有IPD（不可(ke)想(xiang)象），這個就像300億美(mei)元的(de)業(ye)務沒(mei)(mei)有SYSTEM支撐。大家(jia)只好(hao)發文(wen)、發文(wen)再發文(wen)，兵來將擋水來土(tu)掩(yan)，就像沒(mei)(mei)搞(gao)鐵路建設，今(jin)天這里用三輪車，明(ming)天那里搞(gao)皮卡。

什么(me)叫用發文的方式解決業務問題？

不(bu)行(xing)就成立一(yi)(yi)個項目，任命一(yi)(yi)個工(gong)作組(zu)，再不(bu)行(xing)就變成一(yi)(yi)個部(bu)門，然后部(bu)門越搞(gao)越多，再重新調整，循(xun)環往復……

我認為(wei)發文是打小(xiao)補丁，是優化。LTC沒有建立前，那是原(yuan)始的管理方法，最(zui)好(hao)還是回到LTC流程上去整體解決。

這又回到那個問題：流(liu)程(cheng)承載業務(wu)，業務(wu)在流(liu)程(cheng)上跑，對(dui)業務(wu)的管理(li)是(shi)沿著流(liu)程(cheng)進行的（包(bao)括內控(kong)）。

至此(ci)，這個(ge)問(wen)題(ti)還(huan)只是(shi)(shi)運(yun)營問(wen)題(ti)。好比高鐵(tie)分(fen)為建(jian)(jian)設和運(yun)營，真正的(de)難(nan)題(ti)是(shi)(shi)建(jian)(jian)系(xi)統，這是(shi)(shi)最大的(de)管(guan)理，是(shi)(shi)頂級管(guan)理。所以業務主管(guan)是(shi)(shi)流(liu)程的(de)OWNER，要發揮(hui)OWNER的(de)職責。

6

流程的責任人是誰？

LTC到底(di)是個流程還是個業務？如果是流程，owner是誰？

我也來(lai)貢獻一下自己(ji)的認識，我也是盲人，也是在(zai)摸象。

假設我(wo)是廣州辦代表，那么我(wo)怎(zen)(zen)么看(kan)這(zhe)個問題？我(wo)從上(shang)任第一天(tian)起，我(wo)看(kan)到了什么，該怎(zen)(zen)么做(zuo)？

我(wo)管的這攤子(zi)的核心是(shi)訂發(fa)收回，其實(shi)就是(shi)LTC，最后形成廣州辦業績：財(cai)務三張表。我(wo)為了實(shi)現自(zi)己的業績：

一個(ge)做(zuo)法是沿用以前(qian)的做(zuo)法，就(jiu)是各(ge)種(zhong)自由(you)式等方式，把它做(zuo)下來；第二個(ge)做(zuo)法就(jiu)是在我的任期(qi)內，上到LTC嶄新的流(liu)程上。這(zhe)是鳥(niao)槍換炮(pao)嘛，誰也不想總是小米加(jia)步槍。

什么是廣(guang)辦(ban)最大的(de)(de)(de)管理(li)？除了客(ke)戶關(guan)系、干部培養(yang)，和市場有關(guan)的(de)(de)(de)高(gao)智商活(huo)動，我最重要的(de)(de)(de)是，對應廣(guang)辦(ban)這(zhe)100億的(de)(de)(de)業務，用(yong)嶄(zhan)新的(de)(de)(de)LTC2.0來承載。

但是(shi)問題來了，我(wo)能建(jian)立起(qi)這個(ge)(ge)系統嗎？退一萬步，假設我(wo)是(shi)諸葛亮，能搞定，我(wo)也(ye)難。因為我(wo)只是(shi)一個(ge)(ge)局部，其他代(dai)表(biao)每(mei)個(ge)(ge)人都建(jian)一個(ge)(ge)，這不可能吧。

怎(zen)么辦(ban)？因為我(wo)最(zui)迫切，我(wo)最(zui)懂一線(xian)業務實際(ji)，我(wo)最(zui)想要(yao)這個流程，我(wo)就(jiu)和(he)機關說，你們趕緊做好，我(wo)愿意做第一個深度合作(zuo)的試點，公司LTC系統在(zai)(zai)廣辦(ban)建好用好的責任在(zai)(zai)我(wo)。

為什么說我是OWENR？如果不是這樣(yang)，我隨便找個理由，就把這個流程(cheng)PASS掉(diao)了。即便我被迫用這個流程(cheng)，也會把這個流程(cheng)帶入歧途。

所以，在廣辦建LTC是我最大的管理責任。為什么是最大的？是因為其他事情都好辦，變革是最有挑戰的事情。

IBM為什么要變(bian)革？變(bian)革了他才能重生，他才能跳舞啊。郭士納做的(de)事(shi)情就是(shi)變(bian)革。我(wo)們現在也是(shi)這樣(yang)，LTC不是(shi)和我(wo)無關(guan)，它是(shi)我(wo)廣(guang)辦最大的(de)管(guan)理。

我(wo)們(men)要從(cong)過去(qu)生(sheng)產隊式的管理，進化到現代(dai)化的管理，就是要建好高(gao)鐵系統，運營(ying)好高(gao)鐵系統。LTC就是這個高鐵(tie)系統。

所以，認(ren)識(shi)事(shi)情還是要還原到它的本質，再看怎么辦。所以這個問題，要先回到為(wei)什(shen)么要建LTC流(liu)程(cheng)，建流(liu)程(cheng)就(jiu)是建管理體系，流(liu)程(cheng)是管理體系的核(he)心。

我為什么(me)理解這(zhe)個命題(ti)呢？咱們(men)公司多年(nian)來遺(yi)留(liu)問題(ti)，一(yi)件事(shi)情要么(me)你管(guan)(guan)，要么(me)我管(guan)(guan)，要么(me)大家都管(guan)(guan)——其實是都管(guan)(guan)不(bu)好。

以前(qian)，流(liu)程(cheng)(cheng)有什么問題(ti)，就把流(liu)程(cheng)(cheng)與IT拉過來罵一(yi)頓。現在(zai)看(kan)來LTC這件事上，業務主(zhu)管和流(liu)程(cheng)(cheng)IT是夫妻關系，而(er)且，在(zai)生育LTC這個兒子的(de)問題(ti)上，業務主(zhu)管更(geng)重要(yao)些，要(yao)讓業務主(zhu)管（主(zhu)動配(pei)合流(liu)程(cheng)(cheng)IT）擔負起流(liu)程(cheng)(cheng)建設的(de)職(zhi)責。

7

流程管理系統建設的關鍵問題是什么？

怎樣進行流程管理？

1.我認(ren)為(wei)LTC現在(zai)的(de)TOP3問題是(shi)：

（1）沒有統一(yi)認識(shi)

大(da)家其實(shi)并沒有達成一(yi)致，什么是LTC？LTC對(dui)我們意(yi)味著(zhu)什么？怎么搞LTC？

大家(jia)還(huan)是(shi)霧里看花(hua)，不清晰且(qie)沒(mei)有共(gong)識(shi)。就像(xiang)改革(ge)開放之前沒(mei)有明確共(gong)識(shi)到一個(ge)國家(jia)的核心是(shi)把人(ren)民生活搞上去，怎么搞經濟。

（2）沒(mei)有一個SA組織

LTC一定要(yao)有一個(ge)常(chang)設總(zong)體架(jia)構組。這個(ge)總(zong)體架(jia)構組是(shi)什么呢？就是(shi)一群瞎子摸象，但每個(ge)瞎子的頭銜(xian)都是(shi)SA，其目標是(shi)共(gong)同拼出一頭真正的大(da)象，而不(bu)是(shi)以前瞎子們那樣無價(jia)值的爭吵(chao)。

變革太復雜又太重要，沒(mei)有一(yi)個人(ren)能夠高瞻(zhan)遠矚、洞察一(yi)切。世上(shang)復雜的事情，都(dou)(dou)是瞎子摸象，誰都(dou)(dou)說(shuo)得有道理，但誰都(dou)(dou)沒(mei)有說(shuo)到(dao)整體系統(tong)的本質。

以前大家就像一(yi)群各自表述的(de)瞎(xia)子(zi)在嘰(ji)嘰(ji)喳(zha)喳(zha)，而SA的(de)組織職責是用(yong)全(quan)局和頂(ding)層視角，看(kan)LTC總體架構是什(shen)么(me)，該怎(zen)么(me)做。

誰(shui)做(zuo)到過呢(ni)？北電、朗(lang)訊、阿爾卡特等(deng)都沒有做(zuo)好，只有愛(ai)立信(xin)做(zuo)到了。

關鍵是(shi)：要用(yong)組織的方(fang)式發育公司SA的核心職能，一群(qun)SA去吵，吵的目標(biao)不是(shi)以前那樣互相不買(mai)賬，而是(shi)建設(she)性地吵出(chu)一個LTC總體架構1.0版本，拼成(cheng)一個藍(lan)圖（美國憲法吵了116天），然后版本2.0、3.0地往下走。

（3）業務贏家就是流程責任人(ren)

這個事情要搞定，因(yin)為LTC單(dan)靠流程部(bu)門(men)(men)搞不(bu)定，單(dan)靠業(ye)務部(bu)門(men)(men)也搞不(bu)定。

建IPD時，研(yan)發(fa)(fa)相當(dang)于控股（IPD流過(guo)的(de)領域大部分在研(yan)發(fa)(fa)內）因此好搞，而LTC是重量級地穿過(guo)很多大部門，目前是沒有控股股東的(de)，一群股東在吵。

如果一個業務流不(bu)在一個部(bu)門，穿越(yue)了(le)很多部(bu)門的(de)時候，公司級的(de)OWNER是誰？

建議的解決方(fang)案是：

LTC中誰(shui)的業(ye)務(wu)比重最(zui)大(da)(da)，誰(shui)就(jiu)(jiu)是最(zui)大(da)(da)股東，誰(shui)就(jiu)(jiu)成為OWNER；

或(huo)者(zhe)在他(ta)們上面(mian)加(jia)一個更(geng)高的領導成為OWNER，他(ta)對(dui)這(zhe)個業務流要較為熟悉(xi)。

2. IPD做了這么久，依然(ran)存在很(hen)多(duo)問(wen)題，所以流程管理要做頂層(ceng)設(she)計，也(ye)要不斷維護。

就像家里一(yi)樣，要經(jing)常做(zuo)(zuo)大(da)掃(sao)除，我們的流程也(ye)(ye)要靠版本(ben)去管理。所以SA很重要，既要做(zuo)(zuo)設計，也(ye)(ye)要做(zuo)(zuo)維(wei)護，需要有這個(ge)SA組織。

其次，部門(men)墻(qiang)是個問題(ti)。

還有大(da)家(jia)習(xi)慣性認(ren)為控制點加上去，管(guan)理加上去，是(shi)為了(le)防止風險(xian)，效率就一定會下降，這(zhe)是(shi)大(da)家(jia)習(xi)慣性思維(wei)。如果你這(zhe)個業務本質清楚了(le)，建了(le)流程(cheng)，時不(bu)時維(wei)護(hu)他，這(zhe)個時候的管(guan)理體系應該是(shi)兼顧(gu)到流程(cheng)、組織(zhi)、運作、成本、質量的關系。

以高(gao)鐵為例，凡坐過高(gao)鐵的(de)(de)就不會認為利用身份證(zheng)識別(bie)增(zeng)加抓通緝犯的(de)(de)功能就犧(xi)牲了高(gao)鐵效率(lv)。其實成本和質量的(de)(de)關系(xi)也是這(zhe)樣(yang)的(de)(de)。

有人總覺(jue)得搞(gao)定(ding)了(le)(le)(le)質量，成(cheng)本也就高了(le)(le)(le)。其實沿著(zhu)流(liu)程把質量搞(gao)好了(le)(le)(le)，海量簡單重復的(de)事日常(chang)都按要(yao)求(qiu)一次(ci)性做好過掉，不良品率(lv)降低(di)，不返工(gong)不窩工(gong)，效率(lv)是最高的(de)，成(cheng)本是最低(di)的(de)。

其實變革(ge)也是這樣(yang)，如果你不知道(dao)變革(ge)的本質，加上業務繁雜(za)當期壓力又(you)大，你就會去吵。如果清楚本質，你就知道(dao)變革(ge)應該朝哪條路(lu)去走。

以前我們各(ge)個(ge)都是(shi)武工(gong)隊，打得很(hen)漂亮。

因為業務小，雖(sui)沒有(you)流(liu)程，但(dan)自然(ran)而(er)然(ran)沿著這個天然(ran)的(de)業務流(liu)（訂發收回）走，也(ye)很通(tong)暢，響應快是(shi)我們(men)的(de)強(qiang)項，我們(men)要保持。現在15萬人了(le)(le)，覆蓋范圍大了(le)(le)，全球了(le)(le)，海(hai)量了(le)(le)，產品線寬(kuan)了(le)(le)，交(jiao)付(fu)形式多樣化(hua)了(le)(le)，必(bi)須有(you)流(liu)程。流(liu)程一上(shang)上(shang)去，會變(bian)慢會不(bu)適應。為什么(me)變(bian)慢了(le)(le)？

原(yuan)來是武工隊(dui)，是快的，但是這(zhe)種快，可復(fu)制嗎？可成長(chang)嗎？它能線(xian)性(xing)增加(jia)得上去嗎？比如，小(xiao)舢板不可能線(xian)性(xing)變大(da)為驅(qu)(qu)逐艦(jian)，驅(qu)(qu)逐艦(jian)也不會(hui)疊加(jia)成航母。這(zhe)是永恒的命題，任何公司(si)都(dou)想發揮(hui)大(da)公司(si)的優勢，保持小(xiao)公司(si)的高效。

如果(guo)我們的流程反映了(le)業務和業務的本質，又不(bu)讓它(ta)長胖(pang)、變肥，而讓它(ta)永遠(yuan)健(jian)美，那么流程就真(zhen)的會(hui)使公司長得(de)很大，但是像小公司一樣健(jian)美。

能實現此(ci)目標(biao)的(de)就是業務操作系統(tong)，基于此(ci)系統(tong)的(de)業務運營是卓(zhuo)越運營。

為什么日本電(dian)子產品(pin)今天(tian)幾乎全軍覆沒？

因為日本(ben)所(suo)有的照相(xiang)機(ji)(ji)、WALKMAN、MP3、游(you)戲機(ji)(ji)，學習機(ji)(ji)等都是煙囪式的產品(pin)。蘋果把所(suo)有煙囪式的產品(pin)變成了一個智能手機(ji)(ji)。它(ta)的成本(ben)比日本(ben)一個照相(xiang)機(ji)(ji)還便(bian)宜，使用和攜帶都更方便(bian)，客(ke)戶滿(man)意度更高。

日本把(ba)一個(ge)(ge)個(ge)(ge)東西做得(de)有模有樣，一個(ge)(ge)功能一個(ge)(ge)產品，最后卻被蘋果一個(ge)(ge)產品全部(bu)收掉。

其實，管理也是這樣，不要搞成多張皮，產生很多行管部門，人為割裂業務流。這又回到開頭，一定要有一個SA總體架構組。變革里面特別忌諱你出一個煙囪，他出一個煙囪，要全面考慮，從頂層系統去架構，謀定而后動。

8

什么是流程化組織建設？

LTC流(liu)程里(li)大(da)家談得最多(duo)的是角色(se)，我以(yi)為這里(li)的核(he)心是組織，大(da)家如果只談角色(se)，就(jiu)有點避重就(jiu)輕了。

組(zu)織不(bu)匹(pi)配(pei)流程，考核保(bao)持不(bu)變(bian)，那(nei)就像學(xue)(xue)校不(bu)變(bian)只要學(xue)(xue)生變(bian)，是(shi)(shi)搞不(bu)好的。剛才大家說(shuo)了這么多，唯上(shang)的本質(zhi)其實是(shi)(shi)領導(dao)比流程厲害，請示的是(shi)(shi)領導(dao)，不(bu)是(shi)(shi)流程這條線。

我(wo)們還沒有(you)建成流程(cheng)化(hua)組(zu)織。真正流程(cheng)化(hua)組(zu)織是反官僚化(hua)的(de)，是去部門(men)墻的(de)。

流程已經匹配了(le)業(ye)務(wu)，但組(zu)織還(huan)是那個組(zu)織，組(zu)織沒有匹配業(ye)務(wu)。這就會造(zao)成流程不(bu)匹配業(ye)務(wu)的表象(xiang)，而(er)且部門墻可(ke)能(neng)更(geng)嚴重(zhong)。我(wo)們即使喊100年，也過(guo)渡不(bu)到共產主義。

因此，我們要還原業務、組織、流程的邏輯關系是什么。這就是流程反映了業務本質，組織沒有去匹配。不要以為變革只是幾個部門幾個人干的事，變革是整個公司的脫胎換骨。

9

“流程化組織建設”和“以客戶為中心

以生存為底線”的關系

整個(ge)LTC、IPD流(liu)程不斷(duan)優化，走(zou)向無窮的未來，絕對是走(zou)向以客戶(hu)(hu)為中(zhong)心的。它打中(zhong)的是客戶(hu)(hu)的10環，按IPD做出的產(chan)品，按LTC流(liu)程交付，用ITR把(ba)問(wen)題(ti)高效關(guan)閉，客戶(hu)(hu)不滿意嗎？這三(san)個(ge)流(liu)程、三(san)件(jian)大事，好(hao)(hao)(hao)好(hao)(hao)(hao)搞定了(le)，并比競(jing)爭對手還(huan)好(hao)(hao)(hao)，質量好(hao)(hao)(hao)，成(cheng)本低，效率更高，你說客戶(hu)(hu)滿不滿意？

那(nei)么(me)怎么(me)實現(xian)“深掏(tao)攤、低作堰”？

三個業務(wu)流（IPD/LTC/ITR）都成了(le)(le)系統，并(bing)達到了(le)(le)一個不斷優化(hua)的境界(jie)，就是(shi)“深掏攤、低(di)作堰”，就是(shi)“以生存為底線”。

很(hen)忌諱這里(li)搞一攤(tan)子，那里(li)搞一攤(tan)子，或者完整的LTC卻一段段各自去(qu)搞。在管理上，學蘋果產品學得越(yue)像，你就越(yue)會打(da)倒別(bie)人(ren)(ren)。你越(yue)是(shi)像日本，你就越(yue)會被別(bie)人(ren)(ren)打(da)倒。

我是從哪里(li)開始(shi)認識到這點的呢(ni)？

當(dang)年(nian)BT對我們做(zuo)第(di)一次資格認證，他(ta)們只來(lai)了(le)一個質量(liang)官，只用三天(tian)，就(jiu)把我們定位(wei)了(le)。他(ta)說：

“你們(men)是一個萬(wan)花筒、百(bai)寶箱，還是一個博覽(lan)會。業界所有管(guan)理工具(ju)你們(men)都有，但都是散落各(ge)處的(de)零配件，看不到一個覆蓋全流程(cheng)的(de)系統。”

12項評分，最(zui)好的就是基建，管理系統是最(zui)低分。

BT發現：

公司(si)高(gao)管(guan)沒有(you)誰負責質(zhi)量，沒有(you)質(zhi)量OWNER。在豐(feng)田不談流(liu)程，不談變革，就談全面質(zhi)量管(guan)理(li)，就是基于流(liu)程的全面管(guan)理(li)。

問到質量方針是什么(me)？沿著業務流(liu)走下來，大家都是東一句西一句，沒有共識。

沿著業務全流程(cheng)，分成一(yi)段(duan)段(duan)，每(mei)段(duan)都是李云龍(long)，各(ge)自為(wei)戰，各(ge)顯神通。但是沒有(you)統(tong)一(yi)數據/IT、統(tong)一(yi)語(yu)(yu)(yu)言、統(tong)一(yi)方法(fa)。前(qian)面(mian)一(yi)段(duan)說日(ri)語(yu)(yu)(yu)，中間說德語(yu)(yu)(yu)，后面(mian)說漢語(yu)(yu)(yu)，從管理系統(tong)的(de)(de)角(jiao)度看，長期運營的(de)(de)質量成本效率是難以確保的(de)(de)。

我們不能老是靠雷鋒(feng)、焦裕祿取得成功，大(da)家(jia)會搞疲的，要向蘋果學習。

當時(shi)蘋果iphone一出來，日(ri)本廠(chang)商都不(bu)(bu)知道他們大難將至，現在已持(chi)續十幾個(ge)季度虧損(sun)，很(hen)危(wei)險。現在誰(shui)還買(mai)他煙囪式的(de)產品啊(a)？管理(li)也同此理(li)，不(bu)(bu)是(shi)(shi)多、夠用就行。我們若不(bu)(bu)去看各(ge)個(ge)管理(li)之間是(shi)(shi)什(shen)么(me)關系(xi)(xi)，就很(hen)容易搞成煙囪林(lin)立的(de)管理(li)體系(xi)(xi)。

很(hen)(hen)多(duo)(duo)辦事處說，我(wo)們是作(zuo)戰部(bu)門(men)，背負了很(hen)(hen)多(duo)(duo)作(zuo)戰壓(ya)力，公司很(hen)(hen)多(duo)(duo)行管部(bu)門(men)插(cha)手進來，就像一(yi)個(ge)千(qian)手觀音。其實(shi)核心業務流只有一(yi)個(ge)：LTC。

所以，管(guan)理體系不(bu)能搞(gao)成煙囪式，因為(wei)是違背“深(shen)掏攤，低作(zuo)堰”的，也不(bu)利于(yu)以客戶為(wei)中(zhong)心(xin)。內部沒(mei)理順(shun)，一定(ding)會影響外(wai)部客戶(hu)滿意(yi)；內部搞好(hao)了(le)，一定(ding)會內順(shun)外(wai)秀。