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阻(zu)礙領(ling)導力提(ti)升的20個壞習慣(guan)， 你中招了嗎(ma)？
添加時(shi)間：2023-03-13
花很多時(shi)間去(qu)學習“要做什么”
而(er)不學習需要“停止做(zuo)什么”
作為(wei)彼得·德魯克基金(jin)會(hui)的10年董(dong)事會(hui)成(cheng)員，馬歇爾(er)有很多機(ji)會(hui)聆聽大師德魯克的演講。在這段寶貴的時間里，他認(ren)為(wei)德魯克教會(hui)自(zi)己關于(yu)人生和領導(dao)力最(zui)重(zhong)要的課程之一(yi)就是(shi)：
我們花很多時間，來幫助領導者要學習做什么。但我們卻沒有花足夠時間，教導領導者該停止做什么。我見過一大半的領導者，不需學習做什么，而需要學會停止做什么。
不管是(shi)領(ling)導者還(huan)是(shi)組織，都(dou)關注對(dui)積極行動(dong)的承諾(nuo)，以及保(bao)持前(qian)進的動(dong)力(li)。同樣，大(da)多數(shu)組織中的激勵制度，也(ye)是(shi)為“做了(le)什么”而設立。例如，我們會因為做對(dui)了(le)一件好(hao)事(shi)得(de)到表(biao)揚(yang)，卻很少因為停止做某些事(shi)得(de)到鼓勵。
如何在領導力(li)發(fa)展過程(cheng)中，學習 "停止(zhi)(zhi)做什么"呢？第(di)一(yi)步，就(jiu)是(shi)要確定(ding)你需要停止(zhi)(zhi)哪些(xie)行為。
之前我(wo)專門(men)討論了領導(dao)者的20個(ge)壞習慣。我(wo)見過(guo)的每(mei)個(ge)人(ren)、每(mei)位(wei)領導(dao)者，都(dou)有這些行為中的一種(zhong)或多種(zhong)，包(bao)括我(wo)自(zi)己在內：
回顧一(yi)下這份習慣清單。你占了(le)幾個？
你是否認為這些習(xi)慣阻礙(ai)著你的領導(dao)力發揮？如(ru)果你和大多數(shu)人一(yi)樣，答(da)案是肯定(ding)的。那么，是時候該嘗(chang)試停止一(yi)些習(xi)慣了(le)。
在回(hui)顧(gu)完這份(fen)清單之后(hou)，還(huan)是會有(you)很(hen)多(duo)人不(bu)知道(dao)該“停止做什么”。如果是這樣，以我(wo)多(duo)年輔導成功(gong)高管(guan)的(de)經驗來看(kan)，有(you)一個(ge)壞習慣占比最高——那就(jiu)是只想要"贏"。
總是試圖證明自己是對的
領導者要停止只想“贏”的想法
只想"贏"的(de)思維模式，是(shi)(shi)大部分人領導力發展的(de)一大挑(tiao)戰(zhan)，因為(wei)它(ta)幾乎是(shi)(shi)所有(you)其他行為(wei)問題的(de)基礎。
比如：
我們常(chang)常(chang)爭(zheng)論(lun)，通常(chang)是(shi)因為我們想讓自己的觀點占上風，換句(ju)話說(shuo)，我們想在(zai)談話中，“贏”過對方；
我們貶低他(ta)人，通常(chang)是因為我們已將他(ta)人定位在自己之下；
我們隱瞞信息，那是為了獲得(de)相對他人的比較(jiao)優勢；
我(wo)們(men)徇私舞(wu)弊，那是為了(le)獲(huo)得盟友，讓 "我(wo)們(men)這邊”占優勢(shi)。
仔細回憶一(yi)下，我們(men)對“贏家(jia)心(xin)態”的(de)癡迷，完(wan)全(quan)跨越了(le)工作和生活范圍。這種心(xin)態，不(bu)僅在職場，家(jia)庭(ting)和人際關系也常如此。越是贏家，越喜歡贏。無論它有沒有意義，值不值得，我們想要的就是“贏”。
尤其(qi)對(dui)于成功人(ren)士來說，“不持續贏得勝(sheng)利”本身就是挑戰。
這里有(you)一個簡短(duan)的(de)挑戰(zhan)，看(kan)看(kan)你是否有(you)“贏太(tai)多”的(de)習(xi)慣。大(da)多數人都沒有(you)通過這個測試：
你想去A餐(can)(can)廳吃(chi)(chi)飯，但你的丈夫/妻子/朋友想去B餐(can)(can)廳吃(chi)(chi)飯，你們發生(sheng)了激烈的爭吵。去B餐(can)(can)廳不是你的選擇，因為(wei)你覺得(de)這家店的食(shi)物(wu)或(huo)環(huan)境或(huo)服務太糟糕。
那么，你會(hui)選擇：
（1）批(pi)評。指出對方是錯(cuo)的，如(ru)果對方聽你的，就能避免(mian)錯(cuo)誤(wu)。
（2）閉嘴。并勉強讓自己去嘗試(shi)享受這個夜晚。
這是一個典型的(de)關于"我(wo)會(hui)做(zuo)什么/我(wo)應該(gai)做(zuo)什么？"的(de)案例(li)。
你會怎么(me)做——批評(ping)食物。
你應該(gai)做什么——閉上(shang)你的嘴(zui)。
下一次，當你開始(shi)試圖“贏”證明自己對時，請記得深呼吸并問(wen)自己：我到底在想贏什么？這真的是我想贏或需要贏的東西嗎？這值得我去努力嗎？
如果我(wo)們(men)能學會欣賞這種 "缺陷(xian)"，并(bing)在所有人際關系中努(nu)力(li)壓制它，我(wo)們(men)就能變得(de)更加成功。
在給員工鼓勵或建議時
你是否總是試圖增加更多價值
成(cheng)功人士的(de)一個典型問題，總是試圖"增加更多價值"，尤其在習慣做秀的(de)領(ling)導者(zhe)中很常見(jian)。
增加太多價值的問題(ti)是什么？想象一個場景(jing)：
一位精力充(chong)沛、熱情洋(yang)溢的員工，帶著(zhu)一個她認為的絕妙(miao)Idea，走進你(ni)的辦公室。她興奮地(di)與(yu)你(ni)分享這(zhe)個想法。
你也認為這(zhe)是(shi)個好主意。但你不止對她說 "這(zhe)是(shi)個好主意"，還補充到 "你為什么不把XXX也加進去呢(ni)？你可以嘗試用XXX的方式來執行？"
當你這(zhe)樣(yang)表(biao)述完(wan)，雖(sui)然Idea的(de)(de)質量可能(neng)會提(ti)升，但(dan)員工的(de)(de)熱情反(fan)而(er)被打消(xiao)不少，隨之而(er)來的(de)(de)執行力(li)也(ye)會下降很多。因為，這(zhe)不再是她的(de)(de)想法，而(er)是你的(de)(de)想法。
1.執行(xing)的有效(xiao)性=想法的質量 X 我對(dui)實現它的承諾
很多時候，我(wo)們太糾結于(yu)如何(he)提(ti)高想(xiang)法的(de)(de)質量，以至于(yu)破壞了執行(xing)想(xiang)法的(de)(de)承諾。領(ling)導者必須(xu)意識到，你在組(zu)織中的(de)(de)地位越高，就越需要"讓別(bie)人成為贏家(jia)(jia)"，而不是讓自己(ji)成為贏家(jia)(jia)。
我(wo)問我(wo)的(de)教(jiao)練(lian)客戶(hu)J.P.Garnier，GSK前CEO，"在我(wo)們的(de)教(jiao)練(lian)輔導過(guo)程中，你學(xue)到(dao)最重要的(de)一點是什(shen)么？"
他說：
你幫助我成(cheng)為了更好的(de)領(ling)導者(zhe)，過上(shang)了更具幸福(fu)感(gan)的(de)生(sheng)活。
你(ni)教(jiao)會我，在說話前，我應該先停下來，深呼吸，問自己：“這(zhe)值(zhi)得嗎”？
當我養成(cheng)說(shuo)話前先吸一(yi)(yi)口氣的(de)習慣時，我意識到自己要(yao)說(shuo)的(de)話至少有一(yi)(yi)半，是不值得(de)說(shuo)的(de)。
即(ji)使我知道說出(chu)來可以給對(dui)方(fang)增加一些(xie)價值，但我更加意識到：什么都不說反而會有更多收獲。
2.人們常常把領導的建議當成命令
我又(you)問J.P：作為CEO，你(ni)在領(ling)導力(li)方(fang)面學(xue)到最(zui)重要(yao)的一點是什么？
他回答：
我(wo)學到(dao)了一(yi)個非常慘痛的教訓：我(wo)的建議，會(hui)變成(cheng)命令。
如果它們(men)(men)很聰明，它們(men)(men)就(jiu)是命令；
如(ru)果(guo)它們很(hen)愚蠢(chun)，它們也(ye)是命令；
如果我想(xiang)讓它們(men)成為命令，它們(men)就(jiu)是(shi)命令；
如果我不(bu)想(xiang)讓它們(men)成為命(ming)令，它們(men)依然是(shi)命(ming)令。
多(duo)年來，我在美國海軍新將領(ling)的領(ling)導力(li)課堂上，一直(zhi)告訴學生(sheng)這句話。我教他們的第一件(jian)事就(jiu)是，只要他們拿到星(xing)星(xing)，他們的建(jian)議(yi)就(jiu)會(hui)變成命令。
這對領導(dao)者意(yi)味著什(shen)么？意(yi)味著你(ni)(ni)必須密(mi)切關(guan)注(zhu)你(ni)(ni)如何給予(yu)鼓勵和建(jian)議。如果你(ni)(ni)發(fa)現自己說完(wan)"好(hao)主意(yi)"，然后在后面(mian)加上 "但是 "或 "然而";，那么要特(te)別當(dang)心了，你(ni)(ni)已經給出(chu)了看(kan)似建(jian)議的命令。
我的建議是，在你說后面的建議之前，先吸一口氣，問問自己：你將要說出去的話是否值得。當你有意識地覺察，很可能會發現：你不再增加更多價值時，對方會有更多的收獲!。
坦率可能成為一種武器
停止發表破壞性的評論或意見
這(zhe)個習(xi)(xi)慣(guan)性(xing)錯(cuo)誤，可能是我們最難自我診斷的(de)習(xi)(xi)慣(guan)之一。
破壞性評論(lun)，是我(wo)們(men)有意或(huo)無意發(fa)表(biao)的諷刺性評論(lun)。它們(men)沒(mei)有其他目的，只(zhi)(zhi)是為了貶(bian)低別人(ren)，傷害(hai)他們(men)，或(huo)者宣稱自己 "高人(ren)一等(deng)"。它們(men)與增(zeng)加太多價值的評論(lun)不同，這類評論(lun)只(zhi)(zhi)會(hui)增(zeng)加他人(ren)的痛苦。
破(po)壞(huai)性評論(lun)最大的(de)特(te)點是(shi)，不易被自己察覺。如果你(ni)讓一個有此習慣的(de)人，嘗試(shi)列出(chu)他過去24小時所做破(po)壞(huai)性評論(lun)，他們(men)腦中可(ke)能會出(chu)現一片空(kong)白(bai)。
因為大多數人都無意識地發表這些言論，自然也(ye)就不記得(de)。但對方(fang)卻記得(de)。換(huan)句話說，我們不認為自己有發表破壞性評論的習慣，但了解我們的人可能看法完全不同。
坦率，可以(yi)是一(yi)種(zhong)風格，但也可以(yi)成為一(yi)種(zhong)武(wu)器。在你要表(biao)露自己的“坦率”之前，先問問自己， "這值得嗎(ma)？"
這里有一個簡單的測試，可以(yi)用(yong)來幫(bang)助你避(bi)免破壞性的評論(lun)。在(zai)說話(hua)之前，先(xian)問問自己：
1. 這對我們的客戶有幫助(zhu)嗎(ma)？
2. 這對我們公司有(you)幫助嗎？
3. 這(zhe)能(neng)幫助我們的談話嗎(ma)？
4. 這對(dui)(dui)我的談話對(dui)(dui)象有幫助嗎？
如果(guo)答案都(dou)是(shi)否(fou)定的，正確的策略就是(shi)：不說。
喜歡用 "No/But"等口頭禪，來開啟談話
好(hao)勝心強的人，很容易陷(xian)入一個習慣，那就是(shi)用 "不"、"但是(shi)"或 "然而(er) "等口頭禪，來開始自己的觀點。
不管你的語氣聽上去有多友好，這都成為了扼殺對話的捷徑。因為你給對方的信息，就是 "你錯了"，而不是"我們來討論一下"，"我很想聽聽你的想法"。
你不妨(fang)有(you)意識(shi)地記錄一下身(shen)邊每個(ge)人使(shi)用(yong) "不"、"但是"或 "然而 "等詞匯來開啟對(dui)話的次數。你會對(dui)這些(xie)詞的常(chang)用(yong)程度(du)感到震驚。
我(wo)對我(wo)的客戶(hu)也使(shi)(shi)用這(zhe)(zhe)種技巧。實際(ji)上，我(wo)甚至不假(jia)思(si)索地(di)統計他們對這(zhe)(zhe)三個(ge)詞匯使(shi)(shi)用情(qing)況(kuang)。
這是一個非(fei)常重(zhong)要的指標。
在與客戶的初(chu)次會面中，如果我發現對方這個習慣特別明顯，會直接打斷對方，說：我們談了將近一小時，你(ni)是(shi)否意(yi)識到，你(ni)已經用 "不"、"但是(shi)"、和 "然而”，來回應我17次？
這時，他就會(hui)開(kai)始認真反思并嘗試改(gai)變這樣的(de)行(xing)為。
如果這是(shi)你(ni)自己的習(xi)慣挑(tiao)戰，你(ni)可以為自己做這個(ge)小(xiao)測試(shi)，就像衡量其他(ta)人(ren)一樣簡單。
不要試(shi)圖(tu)為自己的(de)立場(chang)辯護，開始(shi)監測你用 "不"、"但是"或 "然而(er) "來開頭(tou)的(de)談話有(you)多少次。
肯定他人，喜歡用 "Yes，but"的句式
前面我們已經說過，你(ni)(ni)在組織中的職(zhi)位越(yue)(yue)高(gao)，就(jiu)越(yue)(yue)需要讓別人(ren)成為(wei)贏家(jia)，而不(bu)是(shi)讓自(zi)己成為(wei)贏家(jia)。你(ni)(ni)越(yue)(yue)是(shi)想成功，就(jiu)越(yue)(yue)要幫助他人(ren)去(qu)贏，這才是(shi)真正的贏!
對(dui)于領導者來說(shuo)，意味著要密切關注你(ni)如(ru)何給予對(dui)方鼓(gu)勵(li)，如(ru)何幫助(zhu)別(bie)人變得更好。
我們習慣說：“這很(hen)(hen)好（Yes）……但是(shi)（But）……"。很(hen)(hen)多(duo)領導者，在肯(ken)定他(ta)人(ren)時(shi)，總是(shi)先來一番表揚(yang)，然后再加個but。也許這樣可以幫助你樹立專業(ye)知識或高于(yu)他(ta)人(ren)的(de)權威性，但你的(de)表揚(yang)很(hen)(hen)可能已經(jing)變味。
因為對方接受到的信息是：“but”后面的轉折才是重點，而“but”前的肯定只是鋪墊。久而久之，對方會形成一個印象：你前面的肯定或贊美并不真誠。
如果你也認為自己有(you)“Yes，but”的習慣，下次在(zai)回應(ying)他人時，記(ji)得留(liu)意一(yi)下自己的聊天模式。當(dang)對方提出建議(yi)后，不(bu)妨(fang)深(shen)吸(xi)一(yi)口氣，讓自己在(zai) "Yes "的地方多停留(liu)一(yi)會。
另一個建議，嘗試將“Yes，but”改成“這很好（Yes），而且（And）"。
And是什么意思呢？我(wo)(wo)不僅(jin)接(jie)受到你(ni)的信(xin)息(xi)，我(wo)(wo)還(huan)將在(zai)此基礎上增(zeng)加一(yi)個新信(xin)息(xi)給對方。它的價值(zhi)就在(zai)于，你(ni)的建議(yi)觸發了我(wo)(wo)的創意，我(wo)(wo)們已經開始協作并進入(ru)正(zheng)向循環。
在馬歇爾看來：
已經取得一定成功的人，常常會被過去的成功模式和習慣行為所困，他們既沒有意識到自己過去取得的成功也存在著行為上的缺陷，也不明白當前這些習慣性行為，正阻礙著自己發揮最大的潛力，取得下一個成功。
最(zui)后的(de)(de)最(zui)后，馬歇爾提(ti)醒所有(you)的(de)(de)領導者和希(xi)望(wang)實(shi)現自我(wo)發展的(de)(de)朋(peng)友，如果(guo)你想實(shi)現任何改變的(de)(de)話，最(zui)好的(de)(de)時機就(jiu)是現在。
